第四章 组织(最新整理版).pdfVIP

第六讲

组织

第一节

组织概述

第二节

组织结构的基本形式

第三节

组织设计

第四节

组织变革

第五节

团队组织

课堂练习

1、你的司长让你将一份急件送给中宣部，

第二天却发现送错了单位，他不仅不承

担责任，还生气地批评你马虎大意，没

按要求将材料送给文化部。这时，你要

怎样表白自己，而又不影晌工作，不加

剧你与领导的矛盾?

n解析：

n出题思路：情境性问题。该题用于考查考生的应

变能力和情绪稳定性，考生应该尽快找出压力情况下

合乎情理地解决问题的办法，做法灵活周到。该题也

能考查考生处理与上级关系的能力与技巧。

n好：情绪稳定，思维敏捷，考虑问题周到。如：

当时不做解释，只抓紧时间补救，以后选择较轻松场

合，再做适当解释。

n中：情绪基本稳定，反应基本得体。

n差：情绪慌乱，不知所措，或解决办法不当。如：

与领导争辩。

2、假设你手头上有好几项工作没有完

成，可是上级又给你安排了一项任务。

你感到自己完成这项工作有困难。你如

何处理这个矛盾?

n

n解析：

n出题思路：情境性问题。该题用于考查考生的人

际交往的意识与技巧，主要是在组织中处理权属关系

的能力。

n好：能够很好地与人沟通，有很好的交往方法和

技巧；能够在尊重他人的前提下恰当地表达自己的意

见。如：能用适当方法让领导了解到自己现有任务已

很重，并能向领导提出完成该任务的可行建议。

n中：能与人沟通，交往中有一些方法、技巧，能

适当地表达出自己的意见。如：能让领导认识到自己

的困难。

n差：不能与他人沟通，交往中缺乏技巧；难以表

达自己的意见。如：无法让领导了解自己的困难，或

直接顶撞领导。

3、如果你母亲过六十大寿，由你来组

织，你会如何组织？

4、你们科的副科长某天让你撰写一项工

作计划，当你完成后送他审阅时，他相

当不满意，要你重写，而你计划中的很

多想法都得到过正科长的赞同。这时你

会怎么做?

n好：反应迅速、得体、对组织中的

权属关系有很强的意识，处理人际关系

问题原则性与灵活性相结合。

n中：反应基本得体、对组织中的权

属关系有一定的意识，能反应及处理人

际关系问题的原则性和灵活性。

n差：反应迟钝，或不知所措，对组

织中的权属关系没有很好的认识，处理

人际关系问题简单无效，反应不得体。

彼得·德鲁克关于组织的评价

n良好的组织机构其本身并不创造良好的

业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的

总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一

样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的

业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。

n…彼得·德鲁克

开篇案例

1、松下电器的组织结构

2、局长的失误

案例一：局长的失误

某局是一个有几十年历史的老单位，为社会主

义建设干了不少实事，政绩不凡，在公众心目中有

较好的形象。局长在这个单位呆了近20年，从科

员升科长，从科长升处长，从处长升局长。

几年前他当了局的第一把手以后，很重视搞好

与同事的关系，很能体贴部属的甘苦。他想，我能

当上局长全靠老同事们的支持，只有

给他们晋升提拔，才能对得起他们，才

能维护自己的领导地位。于是，他多方

努力，说通上级，打通关节，在局内增

设了机构，多设了副职，使许多老同事、

新同事得到了晋升。这样一来，这个局

原来只有4个处，现在扩展为8个

处；原来每个处辖3个科，现在扩展为5

～6个科；原来每个处(科)只设2—3个处(

科)长、副处(科)长，现在扩展为5～8个

处(科)长、副处(科)长。有一个处，正副

处长共8人，群众戏称为“八大处”；有一