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研发人员奖励管理制度

研发人员奖励办理制度

一个科技型企业的核心竞争优势往往是由科技人员的创造力和工作热情

来决定的。对于这样的企业而言，如何调动科技人员的工作积极性、发挥他们的创造力、保

持他们良好不变的工作心态，是办理层必需妥善面对的问题。

曾经有一家大型办理咨询公司面向中国一百多家知名企业的老总展开了一次问卷调查，问卷

中罗列了10个企业办理中最经常遇到的难题，请企业老总们给这10个难题按照实际工作中

解决的难易程度排个队。最后调查统计的结果是：企业中最困难的工作是绩效考核问题；第

二是如何留住人才的问题；第三是如何建立合理的薪酬体系问题。这项调查工作的结果可以

从一个侧面表白：中国大部分企业家在工作中感觉最困难的三项工作全部都是人力资源的问

题。

人才是一个企业拥有的最宝贵资源，如果办理层不能妥善地建立相对科学的薪酬和绩效办理

体系，那么留住人才并良好地发挥他们的创造力，就只能是企业一个难圆的梦。是不是只要

有钱就可以留住人才？是不是高管层凭借个人魅力就可以留住人才？事实证明以上这些因

素都是需要的，但是都不成能长期发挥效用。

企业留住人才需要资金的支持，但绝对不是只要给员工发钱就可以获得员工的满意度和忠诚

度。科技人员除了需要通过打工赚钱之外，更需要一种在团队中的被认可感和公平感，需要

一种可以通过不懈努力获得职业生涯发展的预期。如果一个企业办理层仅仅能够做到拿出钱

来拍拍脑袋给大家分，而不是利用一套统一且不竭完善的办理体系对工作绩效进行衡量，然

后按照考核的结果进行分配，那么发钱的结果很可能不是获得员工的满意和忠诚，而是带来

更多的内部矛盾，造成企业中员工的人心更加离散。

企业中科技研发人员的薪酬结构可以采用“薪酬＝底薪＋项目提成”的简单模式。但是由于产

品研发工作本身的复杂性和长期性，造成了绩效办理控制程序注定是繁琐的，不然企业根本

无法全面保障在项目研发过程中对各项质量标准和时间要求的控制。

具体办理控制的程序如下：

一、确定项目完成后研发小组的提成比例

每个研发小组按照协议要求完成工作之后，可以得到必然比例的项目提成。每个项目的提成

比例由办理部门参照统一标准拟订，呈报高管层批准。

从外部获得的项目经费总体是按照“研发费用＋西微所收入＋研发小组提成（包罗奖金＋税

金）”这三部分进行分配的。研发小组提成虽然总体显示为一个总数，但并不是等待项目最

后通过验收时一次性提取，而是结合《项目研发责任书》中计划结点的考核情况分段进行支

付。

提成金的数额必需对研发人员形成足够的吸引力，更何况要想得到这笔奖金还必需通过重重

考核。如果让研发人员认为得到的利益不足以让他们付出如此多的心血，那么后面的所有的

办理程序设计都没有了存在的基础。

二、明确项目质量要求和研发费用额度上限

企业必需促使技术人员对项目研发费用、产品加工工艺、质量性能要求、交付期等环节中承

担相关责任，办理部门在项目立项后，需要对研发费用、工艺要求、质量性能标准、计划结

点日期等方面提出详细的要求，并明确质量达标的考核办法以及负责各项考核的人员或部

门。

项目完成后如果研发费用没有用完，企业可以设定统一的奖励标准，例如拿出被节约费用的

50％或者30％对研发小组进行额外奖励。引导技术人员在实践工作中向节约成本的标的目

的努力。

三、分段考核、分段奖励

办理部门需要将项目按照计划结点分成阶段进行办理，每一个阶段终止都有相应的质量标准

对完成情况进行考核；别的，还要将提成金按照项目划分的结点实行分段分配。例如：某项

目被划分为5个结点进行考核，但是提成金并不是按照每份20％进行分配。提成金分配的

原则是“工作难度大的结点提成比例较多，难度小的提成比例较少；项目前期的提成比例较

少，后期的提成比例较多。”

提成金分段支付的理由：其一，霸占一个阶段性目标进行一次奖励，比力有利于充分发挥激

励机制的效用；其二，在项目整体完成之前，财务部仅兑现计划结点奖励金额的50％，别

的50％存留在本项目帐户上，每年年底再统一结算。如果项目到年底没有全部完成，财务

部则需要按照剩余项目金额多少，为明年预留出必然比例的风险抵押金。这种做法一方面使

技术人员得到了可见的物质奖励，别的用他们本来已经到手的物质奖励中的50％作为风险

抵押金，引导他们努力完成所有的阶段性目标。

四、设定新产品定型后的生产成本设计目标

产品80％的生产成本在设计阶段就被锁定了。为了包管企业研发的新产品不仅在技术上是

先进的，并且在经济上也是合理的，办理部门在项目立项之时，需要按照预期的产