第二讲计划的制定.pdf

第二讲计划的制定（下）

让员工知道该做什么并乐意去做

将目标管理运用于全体员工

1.将企业的总目标，分解到每个部门、每个员工身上

要将目标管理运用于全体员工，就要将企业的总目标分解到每个部门、每个员工身上，

通过每个员工的努力实现企业的总目标。

例如企业的销售目标是2个亿，一定要把这个目标分解到各个部门去，因为这不只是销

售部门的事情，销售的产品来自于生产部门，还要靠后勤的保障，因此这2个亿的目标要靠

大家一起来实现。

2.通过所有员工的努力，实现企业总目标

企业目标的实现要靠所有员工的努力，而销售就相当于前锋，这就像在足球场上，踢球

的11个人中，前面有前锋，后面有中场，接下来有后卫，最后还有1个守门员。如果后卫、

中场不把球传到前锋的脚下，前锋就不可能把这个球踢到对方的大门里。企业里面也是如此，

销售人员对完成销售目标，有着义不容辞的责任，但是也要依靠生产部门、市场部门、研发

部门等各个部门的共同推动，所以目标要分解到各个部门里面。

在关键处确立目标

目标有了，计划定了，任务也分配下去了，管理者接下来的任务就是进行考核。如何才

能进行更好的考核？各家企业的经营范围不同、生产规模不同，因而考核方式也应该不一样。

因此如何考核没有固定的模式，但可以从中找出一些规律，即在制定计划或对员工进行目标

管理时，要在关键处确定目标，考核关键的地方，让员工清楚地知道考核什么、在什么地方

考核。

1.明确工作重心，抓住主要矛盾

对于一家规模比较小的企业，做好销售工作应该是当务之急，因此首先要管好销售部门。

考核时的标准也不一样，对销售人员来说，完不成指标就要扣考核分数，就会拿不到奖金。

而对财务部门、人力资源部门、生产部门的考核指标也应该同销售指标建立关联，因为

销售指标是公司的共同指标，不管是负责一线销售的，还是在后面做销售支持的，大家的工

资奖金、某些考核的要素方面，都应该和整体目标有关联，让每一个后方员工都知道他们的

工作和前方的工作是紧密结合的，是为前方工作提供支持、配合的，只有通过所有员工的努

力，才能实现企业的整体目标。

2.在主要成果领域设立目标

考核要在关键处设定目标，抓住关键的地方，不要什么都考核，而应该是越简单越好，

想要什么就考核什么，例如，想要销量就考核销量，想要产量就考核产量，想要质量就考核

质量，想要成本就考核成本，想要职能部门的团队增强合作力就考核团队合作力，想考核客

户的满意度就考核客户的满意度等等。相对来说，对关键处的考核要尽可能地细化一点。

【案例】

考核要抓住重点

从前有一个猎人，带着他的三个儿子，一起到草原上打猎。看到一只狼，父亲就问老大，

你看到了什么？老大说我看到了一只狼，看到了一支猎枪，还看到了一片茫茫无际的大草原。

父亲问老二，你看到了什么？老二说我看到了一只狼，看到了一支猎枪，看到了我的父亲，

我的弟弟，还有茫茫无际的一片大草原。这个老猎人接下来问第三个儿子，老三，你看到了

什么？老三说，我就看到了一只狼，其他的什么也没有看见。这位父亲说，这就对了，作为

猎人就应该这样，你看到了这个猎物，其他的就什么都不要去管它了。

点评：上述案例说明考核的时候要抓住重点，不要事无巨细，什么都去关注。

3.常规任务不纳入目标管理

在对员工进行考核的时候要注意抓住重点，不要对常规的东西设立目标。例如，对迟到、

早退行为，公司是有制度的，如果违反了制度，进行惩罚就是了，但不应该纳入目标管理的

范围。

目标以数字说话

目标管理是指将对企业的绩效产生影响的很重要的一些因素拿出来进行考核。过去，在

企业中曾用“德”、“能”、“勤”、“技”来考核员工，但这种标准并不合理，因为其中的某些

要素没有办法用数字来说话。因此，目标一定要用数字来说话，想办法将所有的目标都转化

为数字。

◆没有数字的目标不叫目标

【案例】

沃尔玛的数字目标

沃尔玛在世界500强中排名第二。因为沃尔玛是做商业零售的，所以它要求营业员对

顾客要热情，这种热情怎么数字化呢？沃尔玛对“什么是对顾客的热情”，提出了标准：

第一个标准是3