精益生产方式.ppt

三、缩短作业切换时间所谓作业切换时间是指：前一品种加工结束到下一品种加工出现良品的这段时间。生产同步化的理想状态是工件在各工序间一个一个生产、一个一个往下一工序传递，直至总组装线，即单件生产单件运送。1、作业切换时间的形态类型一：模具、刀具、工装夹具的切换类型二：基准变更的切换类型三：组装生产之零部件、材料的切换类型四：制造前得一般准备作业2、缩短切换时间的步骤步骤一：对切换作业进行分析；步骤二：讨外部与内部作业；步骤三：内部时间变为外部时间；步骤四：缩短内部时间；步骤五：缩短外部时间四、制定生产节拍生产节拍=一天正常生产时间/一天生产所需数量作业切换时间外部切换时间内部切换时间一、柔性生产的含义二、所有部门工作的提速是实现柔性生产的必然要求三、企业生产组织结构的柔性柔性生产包含2方面含义1、生产量的柔性，允许销售量自由变化的幅度2、时间的柔性，能够实现销售量自由变化的幅度所需对应的时间一、柔性生产的含义柔性生产是针对大规模生产的弊端而提出的新型生产模式。所谓柔性生产即通过系统结构、人员组织、运作方式和市场营销等方面的改革，使生产系统能对市场需求变化作出快速的适应，同时消除冗余无用的损耗，力求企业获得更大的效益。计算机及自动化技术是柔性生产的物质技术基础。例如柔性制造系统（Flexibleproductioncapacity，FMS）是以统一的信息控制系统和自动物料储运系统连接起来的一组加工设备，能在不停机的情况下实现多品种工件的加工，并具有一定管理功能。柔性生产是全面的，不仅是设备的柔性，还包括管理、人员和软件的综合柔性。与柔性生产相适应，当前国际上柔性管理也开始出现。一般按生产性企业的部门职责来分，主要包含的实施内容为：1、设计开发部门的模块化设计2、生产制造部门的设备、工序编排与人员训练的柔性3、企业所有组织工作的提速，缩短任何业务在任何部门的办理、选择、决策等过程所用时间4、企业的生产组织结构的柔性二、所有部门工作的提速是实现柔性生产的必然要求当生产部门的设备、工序编排与人员训练能做到柔性生产时，其他间接部门的工作不缩短所用时间，这些间接部门就会成为影响实现生产柔性的“瓶颈”。三、企业生产组织结构的柔性在一个企业里根据职能的不同，设有设计开发部、技术工程部、人力资源部、品质保证部、生产制造部、采购部……在推行精益生产中，除了这些常设部门外，经常还会有跨部门的临时组织，这些组织或因产品而存在，或因客户而存在。企业不同、产品不同、客户不同其组织结构的柔性也不同，但有一点是相同的，就是柔性组织结构要比常设的部门组织灵活、效率高、适应市场需求强一、生产为什么要均衡化二、生产均衡化之混合生产只有实现均衡化生产，才能大大减少至消除原材料、外购件、在制品与成品的库存一、生产为什么要均衡化生产同步化的主要目的是减少在制品库存，而在JIT看来，库存浪费的另一主要原因是生产过早或者过多，而这主要是传统生产方式中应对不确定性需求的重要手段，即保有高水平安全库存，采用大批次生产，在不能满足需求时借助加班、紧急采购等方式来满足。而当今的市场环境下，顾客需求的种类越来越多，每一种种类的需求数量也相对降低，因此，必须提供优秀的生产方式，及时地交付给顾客所需要的产品种类和数量，才能满足市场需求，从而在竞争中获胜。JIT注重通过生产均衡化来满足需求。所谓生产均衡化，是指企业采购、制造以及配送的整个过程都与市场需求相符合。采用均衡化意味着最终供货与需求相适应，同时从需求开始进行拉动，总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。二、生产均衡化之混合生产精益生产是生产管理上的一次革命，那种急功近利，要求“立竿见影”，短期内就“大见成效”的思想是不符合精益生产不断改进的思想的。推行要点1、推行5S管理2、找好切入点3、样板区先行4、成立强有力的推行小组5、评价部门经理的绩效6、精益生产导入指引7、心动不如行动感谢老师和周超同学的观看，作者对JIT的内容还不是太精通，在制作过程中有很多纰漏，另外作者的PPT制作水平太烂，还请老师给予批评指正致谢