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供应链的构建与优化重要性

优化供应链与管理供应链不同，管理供应链重点在于控制供应链的各个元素，

优化供应链则是要去除供应链流程中的非增值环节，使供应链中各元素的运行协

调起来，从而实现效益最大化。

那些原本构成组织要素的流程步骤，现在或许正是限制该组织效率和能力的

桎梏。要达到构建优化供应链的目标，仅仅依靠最新的软硬件技术或电子商务工

具是不行的。

将企业内部供应链与外部供应链进行优化通常有五个阶段。

发现问题，分散解决

供应链

企业通常会遇到以下问题：

①企业的核心注重于产品质量，这样的情况可能导致成本过高，所以企业的

目标在于以尽可能低的成本产出高质量的产品，以解决成本—效益障碍。

②关于销售、制造、计划、物料、采购等控制系统和业务过程相互独立、不

相匹配，因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题，从而引起经营成本增

加，对有效顾客需求反应变慢。

③组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。部门之间的关

联业务往往会因各自为政而发生冲突。

因此，企业主要采用短期计划，出现困难时需要逐个解决。在这种情况下，

企业会发现许多问题，但当各部门着手解决这些问题时，却难以达到预定目标。

从职能管理的合理性界定人手解决流程问题

供应链

企业通常会从业务流程的角度分析问题，从部门协作上人手解决问题。

①将分销和运输等职能集成到物流管理中，将制造和采购职能集成到生产职

能中;

②积极为顾客提供各种服务，满足顾客需求;

③职能部门结构严谨，均有库存做缓冲;

采用有效的预测技术和工具对顾客的需求做出较为准确地预测、计划和控制。

企业内部部门在流程基础上集成为内部供应链

供应链

企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，主要考虑在优化资源、

能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速满足顾客需求，

以提高企业反应能力和效率。

这对于生产多品种或提供多种服务的企业来说意义更大。投资提高企业的运

作柔性也变得越来越重要。

这里的供应链管理具有以下特征：

①强调战术问题而非战略问题;

②制定中期计划，实施集成化的计划和控制体系;

③强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可能好、尽可能快地完成;

④从采购到分销的完整系统具有可见性;

⑤与顾客建立良好的关系，而不是“管理”顾客。

与合作者的供应链进行集成，形成企业供应链

供应链

将企业内部供应链与外部的供应商和顾客集成起来，形成一个一体化供应网

链。

与主要供应商和顾客建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系，

是一体化供应链管理的关键。

为了达到与外部供应链的集成，企业必须采用适当的信息技术为企业内部的

信息系统提供与外部供应链节点企业的接口，从而达到信息共享和信息交互，达

到相互操作一致性的目的。

构建供应链动态联盟，营造供应链环境

供应链

供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实

时信息的共享来实现集成。

供应链“链主”利用强有力的战略创造和管理技术变革成功领导它们的企业。

以下总结了供应链优化过程中的五个关键要素：打好基础;发动合作伙伴;推

动商务模式创新;促成相关职能改变;打造“首演”计划。

供应链优化的发展是人为的过程而非自然规律，需要全面地分析，更需要有

效的团队协作。

团队工作法在实施供应链优化过程中的作用是非常明显的。

在打好基础的环节，团队工作法可以将主要供应商、顾客以及本企业的相关

部门整合在一起，明确供应链优化的目标、需要解决的主要问题及其实施优化的

关键路径，同时有助于供应链的各节点企业、各合作者之间加强沟通和了解，在

优化之前尽可能扫清观念障碍。