宝钢、海尔、华为、平安财务共享服务中心案例.pdf

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案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩

宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后

平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设

立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的

要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，

财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。

秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务

部负责策略的制定；业务财务人员那么需要成为业务伙伴；而共享中心的定位那

么是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标

也十清楚确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，

支撑公司快速增长扩的需要；同时快速提升子公司管理水平。

目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖

围达到其70%左右的收入，根本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以本地企

业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在和另外一家新加坡的

公司提供服务。

实际操作

作为集团财务部的一个重要组成局部，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构

成：

采购至付款室

销售至收款室

费用室

税务单证室〔含扫描中心〕

专项服务室

总账与报表室

系统支持室

运营室

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宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流

程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。

共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实

物文档流与信息流的别离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进展会计处

理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；

生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。

但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接

60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。2008年宝钢股份公司进

展了信息系统一体化的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术根底支持。

宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作，为此在共享中心

部专门成立系统支持与运营小组，主要负责理清哪些流程需要优化，并负责组织

优化项目的设立。因为宝钢部管理长流程的特点，在共享中心设立之初就充分强

调流程管理与优化的重要性，理顺并标准化流程，为后续稳定奠定了根底。通过

一系列的流程优化与系统创新项目，目前共享中心的服务效率有了50%左右的提

升，根本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标。核算标准化流程的推行和管控

的加强也是实施共享中心带来的另一益处。

在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑，并非所有流

程都需要或者适合集中。宝钢意识到作为钢铁制造企业，有生产工艺长、业务流

程长的特点，需要本钱核算人员密切贴近业务，不同条线的本钱核算也比拟复杂，

不适宜共享，因此没有把本钱核算流程纳入到共享中心。同样信用管理也没有纳

入共享服务畴，而是由业务财务负责，分别置于各个业务单元下。

共享中心的实施项目是一个长周期的项目，需要借助优秀的管理咨询理念，更需

要财务人员的充分参与。

“宝钢的共享中心仍然在建设中，还有很长的路要走，对于推进项目建设的管理

者而言，切忌急躁冒进，科学合理的阶段性推进对共享中心的实施非常重要。〞

——宝钢集团财务共享服务中心总经理陆怡梅

案例二——海尔：统一ERP平台固化优化流程，操作中心向知识中心转变

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为了配合公司整体战略的开展，2006年海尔财务管理部进展了组织变革，着眼

构建更专业化的财务管理体系，将原来各个产品线的财务单元分为三个中心，即

核算中心、本钱中心和经营中心。伴随着海尔的逐步开展与成长，2007年在全

公司围实施了流程再造项目，海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前

提，通过将各业务单元的核算中心分步集中共享，先物理集