集团母子公司管控体系设计报告.pptx

集团母子公司管控体系设计报告;集团母子公司管控体系概述;;

母子公司管控模式根据管理深入程度的增大可以分为运营管理型、战略控制型、战略指导型、投资管理型

管控模式类型的不同体现在要求达到的集团管理的性质和子公司相互关联/整合的程度两个维度上

一般来说，各子公司业务类型越相近、组织结构越相似、互相协作的范围越广泛，集团公司就越应该采用更深入的管理程度;;母子公司管控体系设计需要考虑的主要因素;;;但是目前在集团化管理方面仍处在简单随意的原始状态;因此，管控体系设计的重点是解决母子公司之间的授权与监督、业绩管理与激励问题;通过对的企业现状进行分析发现，集团适合采用管理深度较低的管控模式;集团的主要业务板块之间存在一定程度的协同性，不是完全分立的业务单元;并且由于下属各子公司的发展阶段及在集团业务组合中的地位不同，不宜采用单一管控模式，而是有针对性的确定相应的管理重点及深度;在这种管理模式下，集团本部与子公司各自具有明确的定位;;小结;;;;计划财务管控要点：基础是明确“大财务”的理念;计划和预算控制是集团管控体系的核心，通过经营计划与预算的统一制订及实施可以确保下属子公司处于受控状态;年度经营计划;在战略规划框架下，集团本部负责组织制订全集团（含下属子公司）具体的经营计划及预算并监督实施;会议目的

对各单位的年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各单位经营目标的切实可行和尽量保证集团整体目标的实现;基于X项目组对的认识，现阶段的预算管理最应该侧重对现金预算与成本费用预算的管理;为加强对资金的管控力度，需要统一调控使用集团资金，而资金集中管理的控制源头在于银行账户的开立管理;资金集中管理的事前控制在于现金预算编制;资金集中管理的关键点在于过程中资金使用计划与现金预算管理的动态配比性;;在预算管理的基础上，加强集团的财务分析能力可以进一步加强对子公司的财务管控，且有助于对子公司经营提出指导;在人员方面，为了加强财务管控和风险防范，对财务人员实行直线式管理;实现上述计划财务管控的基础工作是在全??团建立统一的计划财务管理制度，通过制度的强制作用固化管理理念与方法;;人力资源管控要点;集团本部对人力资源管控的重点是对关键岗位和该岗位关键人力资源工作的管控。从关键岗位来看，主要体现在两个层级上;;考虑到企业现状，集团本部不仅对子公司的关键岗位实施人力资源管控，还需要提供必要的人力资源职能支持;财务;在管理初期，与利润直接挂钩的提成式考核方法简单有效；但从长期效益来看，还是综合绩效考评的年薪制更适合子公司经理层的考核;结合企业实际状况，短期内集团不宜采用过于复杂的绩效指标，应该以财务与营运类指标为主;考核结果必须与经营层激励机制相结合，才能真正实现集团本部对子公司的业绩管理;;权限控制要点;各岗位的工作权限可能有三个来源;战略规划、计划预算与投融资的决策权集中在集团本部，各子公司有提议与执行权；而其它财务权限可采取“预算内放权”的政策;人力资源管理中，集团本部控制主要管理人员的任免与考核的决策权，其他人员的人力资源管理工作由子公司完成;子公司内部的具体管理工作及业务运作，一般可以由子公司自行决策并执行，必要时可由集团本部领导审议通过后再执行;管理工作职责权限说明;;信息管控要点：围绕五大报告渠道实现集团本部母子公司的信息控制;一、管理者定期述职;二、财务信息报告;三、重要经营管理信息报告—以年度经营计划执行情况与相关问题分析为核心的对口上报，以增强集团本部的信息掌控;四、重大专项事务信息报告及重大突发事件报告;集团汇报关系示意图;;管控体系的实施需要注意几个方面;;