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怎样做一个品质管理者

一、忌言行不一只说不练

“言”是指相关文件或作业指导书之规定，“行”指具体操作。在

产品的关键制程中，必须管制的制程参数或产品特性，我们必须要

将之写入作业指导书中，即“应该做到的要写到”；接下来就是

行，不落实可能造就品质的严重不符合，也违反了“写到的要做

到”这一准那么。而在非关键过程中，“言行不一”的错误通常表

达为：没必要写的却写了，写了却又没落实或没必要也没方法落

实，总之是“言行不一，只说不练”。“走出实验实，没有高科

技，只有执行的纪律。”要防止这种问题的发生，一方面要端正执

行者的观念，严格按照标准书的要求作业，防止重覆制造问题；另

一方面，标准书的制订单位，也应该依照实际不断检讨和完善我们

的“相关程式或作业指导书”，使之更利于指导作业，预防品质问

题的发生。

二、只做不记

主要是指工作人员在工作过程中不注意记录或不注意保存“原始记

录”。这样做也许一两天没什么问题，可以凭着记忆去处理一些问

题，但一个星期或一个月过去后，我们很难再回忆起，至于做的好

坏程度就更加无法判定。所谓好记忆不如烂笔头，讲的就是这个道

理。企业要进步，需要借鉴以前成功或失败的经验，需要做持续改

善检讨，没有了这些记录，要去谈借鉴，谈检讨，谈改善等就缺乏

了根底，只能是空谈，坚持要去谈去做的也只能是玩形式。

三、用行政命令代替程式

用行政指令代替既定的程式，其做法源于某些负责人对工作程式实

质理解不够。这种行为久而久之会逐渐使品质体系运作日趋困难，

最终导致品质体系的“名存实亡”。错误发生时，当事人往往还会

振振有词：“这些规定太烂，束缚了我们的运作”等等，甚或以一

言行政命令来取代系统规定：“就这样了，我说了还不能算数

吗？”于是惊动了主管的部属很惶恐，此事看起来不太妥当，与系

统规定不符，但迫于主管的压力只好照做。品质系统作为一种标

准，对于保证公司的正常运作、各单位的沟通协作顺畅的重要性不

言而喻。至此被一言而废，上行下效，很快系统就会“名存实

亡”，陷入状态。

正确的作法是：作为主管应为部属树立按程式作业的标竿，并协助

指导对不合理之处进行检讨修订，如此品质系统的作业才会进入一

种良性循环。

四、忌随意性强

主要是指随便改变操作程式，而不经过相关部门的同意和签发变更

通知单。这种现象常发生在工程文件或图面制作人员身上，其结果

是：因无预知，相关单位机能有时难以或无法协调配合作业，造成

产品品质的波动，破坏生产过程的稳定性和连续性。他们这样做的

原因主要有以下三个方面：a.主管人员的错误示范；b.该员或其身

边同事类似错误没有得到主管的及时纠正；c.作业者对相关程式不

了解或认识不清。因这些错误导致的结果不容无视，所以我们必须

从根源着手彻底去除这种人为隐患！

五、忌概念模糊

对概念认知不清，导致工作出现偏差的现象，也是阻碍品质体系有

效运作的一种因素。品质体系强调检讨与改善，在内审中时常会发

现某些部门在执行相关程式文件时理解不够或图省事，错误地把

“甲”当成“乙”，以至于无法找到问题产生的真因，问题得不到

有效改善。例如，发生品质问题，很多主管喜欢用“品质问题”来

模糊的描述它，导致品质保证部门的人去穷折腾，而相关部门甚至

连配合都懒得动。如果我们能弄清品质概念，学会用“出处”来为

问题命名，如供应商问题、制造问题、设计问题等等，应该可以有

助于防止“品质保证部门的人员常被责成去解决一些非他们所能控

制的问题”；实际上，概念模糊除影响我们的工作效率外，更是真

因的帮凶。解决它需三头并进：主管注意防止出现错误暗示及注重

引导释疑，端正观念；组织提供必要的训练，拓宽的知识面；个人

那么要积极参训并动学好问。

六、忌对品质讲前提

对品质讲前提的现象通常发生在组织面临交货压力或产品俏销时，

认为“反正现在客户等着要我们的产品，品质放松一点不会有问

题”。也许在当时客户不会抱怨我们，可怕也就可怕在这里，正因

为我们的产品很俏，有很多客户在使用，如果发生品质问题我们也

许不知，但客户却很清楚，这就如同在为公司做负面宣传：恃宠而

骄，有错不改。卖得越多影响也越坏，一旦竞争对手此时杀入，后

果不堪设想，所以不管在什么时候，对品质谈条件都是不适宜的。

七、忌以偏概全

以片面的事实作为根底或因个案的成功而得出结论，不愿再做更多

的实际验证，甚至因此而坚持认为该结论或规定之正确性，即使有

人建议修改也不做检讨。发生这样的错误一方面与组织文化或工作

习惯有关；另一方面主要是作业者本身对事物的认知有限。

八、