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项目可行性研究管理流程
（B/1版）
编制
日期
审核
日期
批准
日期
修订记录
日期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
目的
为保持公司可持续性发展，规范房地产新项目拓展流程，并在确定项目前对其可行性进行系统、科学的论证。
适用范围
适用于项目的可行性研究。
术语和定义
无
职责
运营管理中心
负责项目背景和市场调查，并提出项目开发建议；
组织项目可行性研究工作；
负责可行性研究工作和评审活动的组织协调。
法律顾问
根据项目的背景情况进行法律风险分析，对合作合同等法律文件进行把关。
工程技术中心（设计）
负责项目可行性研究阶段的规划设计草案的拟定。
成本管理中心
负责项目可行性研究阶段的建安成本估算。
财务管理中心/项目财务部
负责项目可行性研究阶段的现金流分析、融资分析以及对项目的经济效益进行测算。
总部分管副总/总经理/董事长
根据《责权手册》参与可行性研究中重要环节的评审、审核、审批。
工作程序
信息的收集、甄别
运营管理中心收集可供开发的土地信息。项目运营行政部协助当地可研信息的收集。
土地信息的收集通过如下几种渠道进行：
政府公告信息收集类：从相关网站或政府部门获得政府出让土地信息公告、土地储备中心进行的企业转让土地信息招投标、挂牌、拍卖公告和法院的拍卖土地信息公告、产权交易中心对拥有土地储备的企业进行转让的挂牌公告等；
其他主动信息收集类：主动了解各意向区域的土地利用规划、旧城改造和土地供应计划等信息，主动参与、了解各类招商会与项目推介会等；
其他被动信息收集类：土地信息人来电、传真、约访、推介等。
信息收集人员将相关的土地信息进行初步收集，填写《土地信息采集表》。
现场踏勘
运营管理中心对项目背景、项目地块和周边市场的实地简易调查，根据市场情况和项目特点做出初步项目定位，初步项目定位至少要包含以下内容：
项目的档次、主要客户群；
项目在公司项目组合中的地位和大致开发周期；
项目中不同建筑产品的种类和各自面积的份额、售价。
运营管理中心根据项目情况，做出初步经济测算，综合项目谈判信息确定的操作方式，形成《项目建议书》。运营管理中心填写《综合审批表》附《项目建议书》（或在OA上申请，附《项目建议书》）报相关部门审核、审批（详见《责权手册》－1.1）。
项目经评审确定后，进入可行性研究阶段。
项目可行性研究
运营管理中心牵头组建项目可研小组，并组织前期工作会议，明确各责任部门（责任人）的工作责任及需要达到的效果和时间要求。
运营管理中心根据组织各相关部门对项目进行现场勘察，并组织完成如下工作：
运营管理中心进一步完善项目背景调研，包括：项目获得方式和流程、土地方资信情况、项目所在区域的环境和配套、区域规划以及未来发展趋势等；
法律顾问参与项目谈判，做出法律风险分析；
运营管理中心对项目周边市场进行详细调研，结合目标楼盘信息，制订产品定位建议，并形成《新项目市场定位建议设计草案任务书》及开发计划建议；
工程技术中心先期对现场勘察地块的地形、地貌及周边环境进行项目规划分析，并根据《新项目市场定位建议设计草案任务书》，形成《新项目可行性论证规划草案指标说明》；
工程技术中心编制初步工期计划，并对现场勘察地块的地形、地貌进行配套工程建造分析；
根据规划草案、《新项目可行性论证规划草案指标说明》，成本管理中心负责建安成本估算，具体要求详见《可研阶段成本估算作业指引》。
财务管理中心根据以上各专业部门提供的规划、成本、销售计划等材料，进行融资筹划、现金流预测、经济效益预测及风险分析。
以上专业成果由运营管理中心最终汇总，按固定格式编制《项目可行性报告》，经内部审议后，申请召开公司新项目评审会。
决策评审
运营管理中心在《可行性研究报告》中摘录市场初步分析、产品技术指标、成本信息、经济效益分析、风险分析等内容交总部总经理、董事长审阅。
参与公司新项目评审会的人员（详见《责权手册》-1.2）。评审会听取运营管理中心对项目可行性研究的汇报，各专业部门进行充分讨论和论证，最终由运营管理中心综合各与会部门（人员）意见形成评审结论。
运营管理中心填写《综合审批表》附《可行性研究报告》及会议纪要（或在OA上申请，附《可行性可研报告》及会议纪要）报相关部门（岗位）审核、审批（详见《责权手册》-1.2），获批项目进入下阶段工作。
对于协议转让土地，由运营管理中心组织合作协议的拟定、发起合同的签署。
对于招拍挂项目，运营管理中心按照政府的规定流程，组织各职能部门参与招拍挂工作。
支持性文件
无
相关记录
《土地信息采集表》
《项目建议书》
《新项目市场定位建议设计草案任务书》
《新项目可行性论证规划草案指标说明》
《可行性研究报告（模板）》
附件：《责权手册》中的相关审核、审批要求
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