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amo理论视角高管团队研究

什么是人力资源AMO理论？

AMO理论最早是由Appelbaum（2000）提出，高绩效人力资源管

理系统中的AMO理论主要内涵是：如果人力资源管理能够满足员工

的能力（ability）、动机（motivation）和机会（opportunity）的

要求，组织的利益将最大化，其理论模型可以用下面的公式表示：

员工绩效=f［员工能力（A），员工动机（M），员工机会（O）］。

根据该理论，人力资源管理影响组织利益有三种机制：

1、人力资源管理直接影响员工完成任务的能力。主要是知识、

技能和能力方面，人力资源管理可以通过培训、任职资格管理、人才

培养来提升员工能力；

2、人力资源管理影响员工完成任务的动机。主要是对完成任务

的员工提供合适的激励和报酬，包括工资、绩效、奖金、股权、精神

激励等；

3、提供和完善员工工作的机会。机会涵盖了工具、设备、资源

供给、工作条件、领导行为、组织政策和程序、信息、时机等要项，

通常指向外部的工作环境因素。

善世认为，人的管理是企业获取竞争优势的关键。

个人角色管理时代助力组织发展

德鲁克曾说：“一个组织应该使每个人，特别是每个管理人员和

每个专业人员，但也包括每个管理单位，理解本身的任务。”

要做好角色管理，那就要先写好角色说明书，在职位说明书的基

础上制定。

职位管理是我国企业人力资源管理必不可少的，而角色管理能够

帮助员工明确自身任务和定位，牵引员工能力发展，保障组织目标落

实，为管理者提供组织设计、人员管理新思路。

企业在对员工和职位进行管理时，以组织对员工的期望为出发点，

关注员工的多重角色能力，要求管理者们不单单看重单个萝卜和坑，

还要看它们周遭的土壤、环境。这就是AMO理论，战略性人力资源管

理的重要模型。

合作管理提升组织创新能力

个人作用的发挥离不开团队的力量，个人学习也离不开与他人的

交流和合作。

合作型人力资源管理是为了发展团队合作和丰富跨职能的合作

技能而对内部人力资本进行的管理，具有明显的团队工作和团队合作

倾向，能够推动组织中的知识流动，从而有助于实现组织创新。

人力资源部门可通过“提高合作能力”、“激发合作动机”和“提

供合作机会”来有效促进组织中员工开展合作的人力资源管理实践，

促进组织内部资源和信息的流动。

例如，一些企业采用了“师父带徒弟”方式或导师制方式帮助员

工成长，将员工在团队中的合作态度和行为纳入员工考核标准，鼓励

员工使用团队方式解决问题等。

这些都是可以有效增强组织中每个成员的自我效能感、内外工作

动机和组织承诺的人力资源管理实践。

案例：华为AMO理论实践

01.

员工能力（A）

任职资格体系是华为人力资源管理体系的基础，全员导师制可以

让新员工尽快融入企业，训战结合的企业培训让员工学以致用，提升

实际作战能力。

任职资格管理体系

华为的任职资格管理来源于英国国家职业资格制度（NVQ），包

括“划分任职资格等级体系、构建职业发展通道、建立任职资格标准、

任职资格认证和任职资格结果的应用”五部分。

其中任职资格标准包括基本条件（学历、现职状况和专业经验）、

核心标准（知识和业务技能、行为）和参考项（绩效、品德和素质）

三部分，不同级别的标准有明显的区分度。

华为依据任职资格聘用合适的员工，不仅帮助员工实现人岗匹配，

同时牵引员工不断改进工作，促进专业工作标准化、规范化，提升人

员的职业化水平。

全员导师制

华为全员导师制来自于中研部设立的以党员为主的“思想导师”

制度，对新员工进行帮助指导，后来被推广到整个公司。

华为导师制的不同之处在于是全员性的、全方位的，全体员工都

有导师，所有部门都实行导师制。有效导师帮助新员工实现校园人到

职业人的跨越，让新员工尽快融入公司文化、掌握基本技能。

同时，有效调动了导师的参与积极性，“要想当将军，必须从一

兵一卒带起”。

通过带新人，提高自己的管理能力，为今后管理项目承担更大的

责任做演练和准备。

训战结合的培训

任正非强调“培训要从实战出发，要学以致用，急用先学”。华

为大学的培训模