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如何做好绩效评估

与员工共同订立目标

确认目标顺序及可行性

360度考核法

与员工订立目标

1.部门经理在绩效考评中的职责

◆部门绩效考评结果就是部门经理绩效考评结果.所有企业的绩效评

估的前提是必须确认一个可以依循的目标.现在国内很多企业要求对

绩效评估有比较明确的设计.从管理角度来看从目标设定到执行,以

及执行之后的考评奖惩,整个绩效考评的设计规划,部门经理执扮演

的角色是非常重要的因为部门的绩效实际上就是部门经理的绩效.部

门整体的考评结果,就等于这个部门经理的考评结果.如果能够认识

到这一点,在绩效评估的过程中,部门经理就会清楚要做哪些事情.

◆目标设定要求部门经理和员工相结合,事实上,企业的各项管理围

绕的中心就在于绩效考评.企业制定了许多文件,规章制度,但缺乏执

行力度,没有落实到部门真正地执行.就会出现绩效不好的结果.所以

身为一个部门的管理者,有责任执行好公司的目标,完成自己设定的

目标,不论是财务部门经理还是营销部门经理或市场企划经理,都应

承担自己的责任.公司把这个部门的职责给了部门经理,部门经理也

要对部门的员工负责任,也要让他们的工作符合公司的总目标.因此.

这一目标的设定就变成了部门经理职责与员工的工作结合起来.使之

确实有效.

2.层层制定工作目标

◆工作目标制定流程

目标的需求是从上而下的,也就是要从公司的总目标开始展开,例

如:2003年要实现的营业额大概是多少,要获得的利润有多少,2003

年可能要开发的新市场在哪里等等,先形成企业的总体目标,然后总

目标要下达到各个部门.每个部门经理都是完成总目标不可缺少的动

力,部门经理要知道本部门工作在总体目标中占多少份额.或者开发

市场时必须扮演什么角色,哪怕与自己没有直接关系,也不能扯后腿,

也要全力支持相关部门,达到他们的目标.部门目标再往下分到每个

部门员工.企业第一级工作者都有责任促成公司总目标的实现.

◆如何帮助员工设定目标

企业绩效评估的标准制定其实并不复杂,首先是总目标确定,部门目

标确定,然后员工各自依照本身的情况来决定当年的目标.其中只有

员工个人的目标是可以调整的,因为每个部门只有一个,没有差异性,

只有个体的员工差异性,所以在这种情况下,部门目标确定之后,比较

困难的反而是每个员工的目标设定,员工目标的设定是要按照员工本

身的条件而定的.部门经理的职责就是帮助员工把目标设定清楚.首

先要分析每一位员工现在的客观条件,包括他本身的学历和经验以及

工作态度等等,然后考虑需要给他的支付和培训,这些也就决定了每

个员工各自的目标规划方向.

3控制工作进度

帮助部门员工制定了各自的目标之后,要注意把众人的力量集结起来,

以完成部门目标.部门经理应该激励员工,提升他们的士气,只有每个

人的目标实现了,部门目标也实现了,公司的总目标才能实现.所以目

标的设定是自上而下的,目标的实现则是自下而上的.目标确定之后,

部门经理还要注意工作的进度,因为年度目标有个期限,需要在某个

时间点做截止日.不管是季度评估,半年评估或是一年评估控制整个

进度的工作,是部门经理必须要做的,做绩效评估是为了最后的结果,

部门经理要把这个结果明确化.并做出等级或者分数评比.这样就形

成了绩效评估的设计,

确认目标顺序及可行性

目标顺序及可行性

1.目标的确定

公司要求的绩效目标可能有很多项目,分配在每个部门的几项要先明

确,例如产品企划部门是设计产品的.产品设计的结果是生产新产品,

然后在市场上才有新产品营业额的提升.跟公司的既有产品其实没有

直接关系.新产品企划部门经理对部门目标可能的重心就是要看公司

对有关新产品预计的营销额大概是多少?获利的状况如何等,这些才

是他的职责目标.

2.目标的顺序

确定目标项目之后,接下来要注意几项目标的先后顺序,要确认在这

些目标项目中到底哪些更为重要,哪些要完成.

3.目标的可行性要特别注意的是可行性,只有可行才能让目标达成的

机率提高.而不是一个很虚幻的目标.作为部门经理,在判断你所设定

的目标的时候,一定要对市场进行调查,甚至对同业竞争优劣点都要

做好分析,这个目标是不是有可能达成,会不会是一个虚幻的目标.有

些企业很喜欢制定做第一大的目标,但没有很清楚地了解目前的市

场情形,对于自己的机会和拥有的资源要做出客观的决断,而不是盲

目自大,要务实,实实在在看清楚公司的目标是什么,部门目标是什么,

不能只定个高标准,还要有可行性.到底可行性达到多少才可以呢?一

般来说,营销部门只要有50%的可行性就可以了,但是生产目标就比较

难定,因为生产目标会涉及到整个工厂