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企业组织机构和部门职能（初稿）

作为管理者，你必需去处理下属“不知道干什么、不知道怎么干、干起来不顺畅、不知道干好了有什么好处、知道干不好没什么坏处”五个关键问题，这是实施力基础法则，这里边第一是岗位责任分配问题、第二是方法标准问题、第三是制度步骤问题、第四第五则是组织文化问题，这五个关键问题要是不处理，实施之“道”就不会正确。

明白了实施力之“道”后，实施力之“术”就分为以下五种：第一、目标明确。包含组织目标和个人目标，组织目标由高层制订，个人目标则是组织目标分解，必需包含在组织目标之中；第二、方法可行。任何实施过程全部是围绕目标找方法过程，目标对了，方法也就很简单，简单方法才能行得通；第三、步骤合理。实施力包含在业务步骤之中，步骤不能有漏洞，不能断流、也不能逆流，不然，任何努力全部将前功尽弃。第四、考评有效。考评是检验目标是否达成最好方法，没有考评就没有管理，不过，考评必需围绕目标进行，必需依据考评结果进行分配和实施奖罚，考评还必需公平公正，不然，不会有任何效果。第五、激励到位。

针对企业现在情况，我个人认为一个基础标准：先搭建组织构架，然后依据实际需求，有预见性补充血肉。

企业架构:组织机构、部门职能和制度步骤

组织机构：

副总经理

副总经理

总经理

综合管理部

经营部

施工部

采购部

财务部

项目经理

项目工程师

领导层及部门职能：

总经理：

制订企业中长久经营目标、经营方针。

制订企业年度经营目标及实现方法。

决定企业中层以上人员任免、酬劳、奖惩。

监督、领导、考评下属和分管部门工作。

提供、统筹调配企业资源。

领导企业企业文化建设。

副总经理：

分管施工部、经营部、采购部、综合管理部职能工作。

帮助总经理进行市场开发活动。

全方面负责企业工程项目标日常施工管理、制订项目成本控制计划、施工进度计划、质量目标计划、奖金使用计划，并按月度、年度进行考评。

负责组织工程项目招、投标活动，并对协议实施情况全方面负责。

同意工程预算方案、工程设计方案、施工组织设计、工程结算汇报。

监督、领导、考评分管部门工作。

统筹协调关键工程项目标实施，确保建设项目目标实现。

提议所属部门人员晋升、奖罚和解聘。

领导企业质量管理。

完成总经理交办其它各项工作。

施工技术质量部：

参与项目招、投标管理和实施。

负责技术标制作。

制订项目管理目标，正确下达项目建设任务。

审核施工组织设计。

对项目部施工过程进行指导、监督、确保安全、质量和工期目标实现。组织工程项目标技术交底和完工验收。

企业施工设备、计量设备管理。

编制、审核工程物资、材料采购计划，并对已入库材料进行验收和管理。

负责企业专业人员资质管理。

对在建和已建设完成工程资料整理和建档。

制订、管理工程作业指导书。

严格实施工作日志制度。

完成领导交办其它任务。

经营部：

负责企业中标项目协议管理工作，建立协议管理台账。

牵头投标协议谈判、负责商务标制作。协议草拟、签署、审核、管理。

依据专业知识和已完工程情况对拟建工程作深入成本分析，为领导决议提供参考依据。

负责标后预算和企业内部分包经营活动分析。

管理企业营业执照、资质证书，企业资质审办及年检管理和企业各类技术管理人员职称证书、资格证书等证照。

编制工程项目预算方案及结算汇报。

企业在建协议年、季、月、周报表。

综合管理部：

负责企业我人力资源管理、人员招聘、劳动协议关系及人员入职培训。

企业公文、会议纪要、档案及职员考勤管理。

办公物资领用及采购管理。

公务车辆管理。

企业劳资事物管理。

材料供给部：

负责市场调查、了解和掌握企业工程项目多种材料采购价格。对企业投标报价、材料施工管理负责。

开展供给商调查，建立，管理供给商目录和档案

帮助施工部门完成材料采购计划，确保企业施工生产顺利进行。依据企业签定施工协议、及现场施工进度，编制限额领料计划。

施工材料采购价格，报副总经理审批。

建立材料出入库台帐，每个月盘点库存报上级主管部门。

项目部：

编制项目施工组织设计，负责项目现场施工管理和安全生产。

制订本项目月、季度资金使用计划，报工程部。

协调和甲方、监理、设计、施工队、材料供给商等相关各方面关系，确保施工生产正常进行。

验收进厂物资并保管。

对施工过程进行安全、质量、进度监督和控制。对工程中不合格项目进行处理。

负责工程项目标完工结算，资料整理移交。

财务部：

企业战略目标：

企业著名度提升：以市场拥有率和工程结束业主反馈度来确定。

推广新型高科技材料，以达成漂亮城市之目标。