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论并购重组后企业文化整合

以并购重组后新企业的文化整合为研究对象,通过全面分析影响并购重组企

业文化实现有效整合的因素,并购重组的企业文化整合的内容,讨论并购重组企业

实现文化整合的途径。

标签：:并购重组;企业文化;整合

并购重组后的企业,文化战略做为企业整体发展战略的重要组成部分,其企业

文化建设的好坏,不仅影响新企业员工的士气和精神,而且决定企业的决策行为,

影响的企业组织的效率,制约企业今后的发展方向。文化整合是并购后企业最艰

难的工作之一,因为文化的整合需要改变并购双方历史的企业文化差异,需要通过

实现两种企业文化的交融,化解冲突,最终实现认同整合。因此并购企业文化的整

合对并购的成败至关重要,是企业走向成功的基石,有必要对此进行探讨。

1影响并购重组企业文化实现有效整合的因素

1.1并购企业双方文化差异

不同的企业在长期的经营实践过程中,由于企业的历史传统、行业特点、体

制模式、员工素质等方面存在着差异,因此形成了不同的文化价值观,造成员工意

识和行为规范的差异,使得企业文化必然具有不同的特点和个性,存在冲突的隐

患。特别在并购重组完成后,并购企业会有一定的心理优越感,认为自己是优势企

业,被并购方是劣势企业,会要求按照并购企业的管理方式行事。而另一方面,被并

购企业伴随着人事、机制的调整,原有的决策方式被剥夺了,会产生抵触情绪,加剧

文化差异造成的冲突,影响文化的整合。

1.2企业员工素质

企业员工是企业文化整合的主体,是企业文化的实践者。在一个企业,员工整

体素质的优劣,反映了一个企业的文明程度,成为企业能否生存和发展的决定因素,

是企业竞争能力的重要标志,也成为判断企业文化优劣的重要条件,直接决定企业

文化的前途和命运。员工素质越高,创造企业文化的精品就越多,反之亦然。当然,

这里所称的员工素质的高低并不简单指的是员工知识水平和技能水平的高低,还

包含员工组织价值观、职业意识等的综合素养。由于并购双方员工在年龄结构、

性别结构、文化结构、技能结构上的个性差异,必将影响双方文化的整合。

1.3人力资源管理政策

在现代市场竞争中,人才的竞争已成为重中之重。并购后的企业信奉哪种人

力资源管理理念,设置哪种人力资源管理框架,组建什么样的管理组织框架,制定

什么样的管理制度,最终都对企业员工产生重大影响,而留住人才、稳住人才是并

购企业减少人员震荡,实施文化整合的重要内容。由于人力资源管理对员工个体

而言影响是长期的,如果并购后企业无法在人力资源管理方面短时间内很好的完

成整合,必将导致文化上沖突,造成企业人才无法接受并购现实而离职,使企业失

去优秀的技术人才。

1.4领导者的影响

前IBM总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》一书中说“伟大的组织机构不是

管理出来的,而是领导出来的。”充分说明了领导者在企业经营活动中的举足轻重

地位,领导者做为企业的主角,是决定企业经营成败的关键。他们的对并购重组后

企业文化建设的定位、思路,对企业文化建设重要性的的认识,以及企业家自身特

有创新精神和冒险精神,良好的工作作风和工作精神,会感染着新企业的文化建设,

也直接成为影响和推动并购企业的文化整合的重要因素。

2并购重组后企业文化整合的内容

2.1企业精神的整合

企业精神是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方

向,为谋求生存发展而在长期生产经营实践的基础上,经过精心培育而逐步形成的,

并成为整个员工群体认同的正向心理定势、价值取向和主导意识。由于并购中不

同的企业会有不同的价值观,企业精神也不尽相同。如果新企业的员工在价值观

上存在很大的分歧,就无法达到优势互补、协同合作的目的,因此并购后应加强宣

传动员,将不同的价值观和行为方式规范为一种适应新企业、新文化的统一的价

值观,这是企业精神的整合是关键。企业的精神只有通过科学、先进的制度文化

为中介,才能转化为企业的物质文化,才能使职工得精神激励。

2.2制度文化的整合

企业在运营过程中,企业经营者以既定的条例、规范、标准约束员工的行为,

以自己的行动方式和领导风范影响员工,自然而然就会形成一组与制度相适应的

约束性文化。并购后应按照新分工协作的要求,需要建立一套新的适应企业发展

的规章制度,努力消除被并购企业对新制度的抵触,使些制度规范更好的体现价值

观,更好的转播整合后企业文化。但要注意新制度的设立不可过于繁琐,不要束缚

员工的积极