培训课件 -人工成本管控与精益人力资源管理【全员精益化管理】.ppt

2.1总成本控制法假设可求得确定保底销售额、目标销售额和理想销售额和每月固定发放部分，确定每月变动发放部分，综合每月发放部分，确定年底发放部分。2.2细分成本中心并将责任下移将人力成本预算分解到各个部门或下属单位，并将控制权下移，同时对各单位责任人进行人力成本核算，将结余或超支的部分金额列入奖励或处罚2.3人员控制法人员增减一定会带来人力成本的上升，除非销售业绩随之增长，否则可通过人员编制来进行严格管制。2人力资源成本管控的策略方法与实务如何降低人力成本绩效体系是人力资源成本管控的守门员所谓的正向控制法是从节流的方向出发，以降低现有人力成本率或人力成本金额。正向降低法在不能降低现有人力成本的前提下，从开源的方向出发来降低现有人力成本率或人力成本金额。反向降低法所谓的比较降低法，就是将用于降低人力成本的投入与产出进行比较，从而确定是否采纳该方法。通过改变用工方式，人工费用支出方式和激励方式，通过技术改造和设备更新，提高人事费用率比较降低法所谓的正向控制法是从节流的方向出发，以降低现有人力成本率或人力成本金额。几种人工成本控制方法优缺点比较按照规范要求和本企业需要对人力资源成本的历史数据和现状进行统计分析；根据目前企业经营状况的基础数据对人力资源成本支出的最高限度和适度水平进行测算；在综合分析基础上确定企业人力资源成本支出适度水平目标；定期分析企业人力资源成本支出情况，分析偏离目标的原因，研究控制措施（可半年一次）模拟市场核算企业的成本——效益；确定企业必须控制的成本费用总额；将成本费用总额自上而下层层分解各项具体指标；将各项成本费用的具体指标落实给各个分厂、车间、班组和岗位；将各个岗位应负责的成本费用的具体指标写入职位说明书，确定并定期调整职位说明书中的成本费用标准；让员工了解并力争达到由该岗位负责的成本费用标准，可以将各岗位负责的成本费用标准和质量标准，并作为考核标准将工资作为控制重点，加强工资支付能力的测算，将测算结果作为控制企业和下属经营单位工资总额的依据；建立具有活性的岗位工资制度（岗位浮动工资、岗位绩效工资、岗位薪点工资）；工资和奖金的支付必须与该岗位负责的成本费用标准的控制结果挂钩；根据企业成本、效益状况和市场工资价位制定合理的工资标准定位策略；建立和有利于降低成本和技术、产品创新的激励机制，提高附加值（如节约成本奖、新产品提成、股权激励等）3.7实行人工成本动态控制——实现人工成本管控制度化建立人力资源成本统计分析制度建立企业各岗位的成本责任制度建立适合控制人力资源成本的薪酬制度**********人工成本管控与精益人力资源管理全员精益化管理越来越多的企业感到人力成本在不断增加随着人工成本上升，企业经营压力越来越大，加强人工成本管控，实现精益化管理，是人力资源管理的重要职能。人力成本管控，既是一个战略问题，也是一个技术问题，涉及到企业的竞争力。生产同样的产品，提供同样的服务，如果人工成本高于同行业，你的竞争力就会下降。社会只承认平均的必要劳动时间，超出部分需要由企业内部来消化。因此，加强人工成本管控，关乎企业的赢利水平和在市场中的地位。本课程从◆如何正确认识人力成本、统计和分析人工成本？◆如何管控人力成本、降低人事费用率、提高人力投入的贡献率？◆如何做好精益化人力资源管理、提升人力资本价值和人力资源管理的贡献率？三个方面，全面系统地讲解人力成本管控的方法、路径和工具。contents一、人力成本控制总论□对人力成本控制的理解□如何理解人力资源成本管理□人力资源成本分析二、人力资源成本管控□战略决策是人力资源成本管理的关键□绩效薪酬体系是人力资源成本管控的守门员□管理改善是人力资源成本管控的手术刀三、以人力资源价值为导向的人力资本管理□从人力成本控制到人力资本投资□人力资本投资管理的三大策略方法□如何提高人力资源管理对企业的贡献度1人力成本控制总论对人力成本控制的理解为什么要控制人力成本市场竞争的需要由单纯的管理型转为经营管理型：由被动转为主动经济全球化的需要从传统人事管理向现代企业人力资源管理转变的需要强化成本和市场竞争意识确定有利于企业生存发展的相对人力资源成本水平，探索企业效益与员工工资收入水平的最佳结合点利用薪酬制定的激励和约束作用降低产品成本，提供经济效益在企业经济效益持续增长的基础上不断提高员工的工资收入水平资源贫乏，技术、管理落后，在全球经济一体化背景下，必须保持人力资源成本优势，寻求生存和发展的空间买方市场形成，产品、资金、劳动力市场竞争日趋激烈，国有企业人力资源成本压力极大为什么要控制人力成本站在企业的