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怎样激励员工的十大案例

有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫根据惯例走进职工餐厅与职

工一起就餐、谈天。他长期来始终保持着这个习惯，以培育员工的合

作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫突然发觉一位年轻职工

郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动

坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工最终开口

了：“我毕业于东京高校，有一份待遇非常优厚的工作。但是，进入

索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我

一生的最正确选择。但是，如今才发觉，我不是在为索尼工作，而是

为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我

全部的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小创造与改良，科长

不但不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。

日本松下员工激励

日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参与的商量会，

以便了解彼此的经营成果。开会以前，把全部部门根据完成任务的状

况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，**部门首先报告，

然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，

由于谁也不情愿排在最终。

美国西南航空员工激励

美国西南航空的内部杂志常常以“我们的排名如何”这个部

分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运

务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和

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统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空

公司整体表如今业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工把

握趋势，同时比较公司和平均水准的距离。西南航空的员工对这些数

据具有十足的信念，由于他们知道，公司的成就和他们的工作表现息

息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部

会在短短几天内散布这个消息。到最终，员工会加倍努力，期盼赶上

人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是很多同行无法相比的。

安利员工激励手册

安利被评为2023年中国10个最正确顾主，与其充分沟通分不

开。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的.建议和不满，公

司有特地的人员处理网站上的员工看法，并且快速向员工作出回应。

安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和

安利总部都要召开一次员工大会，全部的高层经理都会利用这个机会

和员工见面，听取员工看法。很多问题，大家坐下来沟通一下，立刻

就能解决掉。人力资源总监会消失在不同地区的会场上，随时了解员

工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。

Lawson员工激励

Lawson是日本其次大连锁便利店，当TakeshiNiinami在5月

份接任Lawson的总裁职务时，当时的过度扩张给Lawson留下了太多

的分店，随着日本的通货紧缩压低零售价钱，很多分店都亏损了；该

公司所涉足的新业务，如自动取款机〔ATM〕和网上购物中心，都未

能带来收益，该公司的快餐不但以“单调乏味”而著称，如今又有了

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“令人恐怖”的名声。此后，Niinami就像一阵旋风一样接管了

Lawson，在日本的企业界，他那晒得乌黑的脸庞已为人所熟知。

在接任Lawson总裁后不久，Niinami就定下了巡察Lawson旗

下的全部分店〔在全日本共有7648家〕的打算，而且“我总是试图

与Lawson员工进行直截了当的沟通，或许他们有时会想，‘那个厌

烦的家伙！’但我总是很直率”。这种直言不讳的作风让Lawson员

工萎靡不振的士气得到了显著的改善。摩根士丹利的分析师

MichinoriShimizu认为，改善Lawson各分店与高级管理层之间的沟

通是Niinami上任伊始对公司作出的最大奉献。他指出，Niinami的

直率作风有助于提高士气，由于这让员工感到：激进的改革正在进行

之中。他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票，“整