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TWI培训案例

培训需求的确认阶段

A公司为全国最大的亚麻产品出口加工基地（05-07年海关统计），该公司出口的产品一部分由近10家外

协工厂供应，一部分质量要求高的则由自己的工厂供应，其中后纺分厂有员工近1000人，年加工亚麻纱

近4000吨，随着客户对品质、交期的要求不断提升，公司管理层越来越意识到提升内部管理水平，尤其

是生产现场管理者的实力变成越来越重要，基于此，想对现场管理者进行一次有效培训。

培训的前期调研阶段

大智询问通过与该公司培训主管的接洽沟通，初步了解到，该分厂有基层管理者约50人，其中大部分是

生产现场的班组长（三班运转），接受过一些现场管理的培训，比如5S管理，精益生产等，这些现场管

理者绝大部分是由一线工人提升的，他们在做操作工时通常是操作能手，又能比较听话。

公司培训主管反映的几个主要问题为：

1.工厂工人流失现象严峻，培训没少花时间和费用却经常白费劲气；

2.工人与基层管理者冲突时常激化；

3.产品质量不稳定，现场奢侈现象多；

4.基层班组长工作压力越来越大。

大智询问经过初步分析，认为对该公司后纺分厂基层管理者应当进行TWI的培训，大智询问通过与该司

培训主管的沟通，确定了对方的培训意向，并进一步与分厂领导进行了电话访谈，了解了基层管理层的

主要问题，同时让对方填写了培训需求表（培训管理者填写）如表1（其中企业基本状况由于众所周知的

缘由，本案例中未予公布）。同时，我们又向受训学员发放了人手一份的培训调查问卷。

依据统计结果，我公司对调查问卷进行了有效分析，以保证培训的实施方案能更匹配对方的需求。比如：

问卷第1条：现场主管在下属眼中的形象，培训对象中有77.36%的人选了“监工”这个答案。说明该分

厂的一线管理者并没有能有效地转换自身的角色定位，把自己首先定位为对员工的监督者和利益冲突者，

在此理念下他们的行为方式更简单与工人发生冲突，甚至肢体上的冲突；问卷第5条：现场管理者对员

工操作培训上，更是有90.57%的人选择了“花费时间多且效果不佳”。说明他们对工作教育缺乏有效的

方法和支配；第9条：对现场改善的看法，83.02%的人选择了“不须要改善或改善不是自己的份内工

作”，这说明绝大部份班组长根本没有问题意识和责随意识，更遑论知道改善的方法了；第16条：在现

场管理中，用得最多的方法，该公司的培训对象中累计71.70%的人选择“指责和责骂”，甚至还有15.09%

的人选择“恐吓和收卖”，说明急须要向他们输入人性化管理的理念，使人际冲突削减，同时也须要人

性化管理的方法，比如激励和指责的技巧，比如人际冲突调解的流程等。

培训方案的制定阶段

大智询问经过对调研问卷的分析、与培训管理者的沟通，制定了双方都认可的培训方案：

确定培训大纲

经沟通客户确认进行四个模块的内容进行培训：班组长角色转换、工作教育、工作改善、工作关系，各

半天时间。

确定培训方式刚好程支配

依据与对方的沟通，确定将53名培训对象分两批进行培训，基于以下缘由：

1、对方生产为24小时运转，现场主管假如在班期间参与培训，一方面会影响生产，另一方面在班学员

也难以保证培训效果，人员假如频繁进出或接听电话同时还会影响其他学员及培训师的心情；

2、TWI课不同于一般的培训，特殊强调练习与互动，培训师培训的时间只有约1/3，更多的时候是学员

练习探讨、案例共享、角色扮演，适合于小班化教学，学员太多必定会影响学员的参与。

每一批的培训时间为2天，辅导时间为1天，计6个工作日。详细实施时间为：

07/04/1907/04/2007/04/25（上下午各半天）07/04/2607/04/2707/04/28（上下午各半天）

首批第1天次批第1天上下午分别针对第1天培训首批第2天次批第2天上下午分别针对第2天培训

课程培训课程培训课程内容辅导和检查评估课程培训课程培训课程内容辅导和检查评估

两批学员两批学员

培训项目的实施阶段

通过前期有效的工作，培训实施时培训师针对学员的实际状况，在培训中调动各种培训手段，现场气氛

活跃，学员高度投入，培训纪律良好。培训评鉴表中反馈出的学员满足度达到100%，其中特别满足的竟