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集团管控的思考与探索
集团经济的转型与升级
仅供内部讨论、交流
集团管控的整体构建逻辑
从为什么管、凭什么管、管什么、如何
管思考整个管控体系的设计，清晰梳理
管控的逻辑，促使管控体系的高效运作
和动态调整，以适应不同阶段的战略导
向下的管控需要，充分发挥出变形金刚
效应，构筑集团核心优势。
集团型企业的管理体系
国家战略与国家管控
超级集团战略组织智商体系
超级集团管控企业基因再造
超级产融结合管理创新体系价值管理体系
集团战略体系
产融结合集团管控体系集团价值最大化
多层投控发展路径可控化
跨地多元集团运作模式化
治理与产权管控国际化管控并购管控
混和体制集团利润多维化
战略管控财务管控人力资源管控
运营管控：研发，供应链，制造，营销，品牌，
联盟，大数据管控
企业文化IT治理对标管理
集团绩效管理体系
集团内部控制体系集团风险管理体系
第一、集团经济需要管控
一、什么是管控
管控总部对“子公司管理”的管理
•子公司负责对自身的业务运作
•母公司透过对子公司的制度安排，以及母公司透过对子公
司的系统设计干预，达到使子公司的部分或全部职能受控
运作的状态。
•降低子公司不受控行为对群体矢量和的损害
•强化受控行为对矢量和的贡献
•追求集团价值最大化
管控的追求使得诸侯经济上升为集团经济
•资本放大最大化
•协同价值最大化
•风险经营管控化
•多层主体内控化
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1.企业发展的商业逻辑
•成功企业在发展过程中形成了机会型多元化——战略性多元化的轮动式发展。
•创业，先在本地做某个业务上形成一定规模—形成影响力
•多元，再在本地基于外部关系发展多元化－影响力换综合
实力
•缩核，再在更大范围内把几个相对突出的产业做的更具规模
－综合实力换发展
•再多元，在新的范围内再回头发展多元化－影响力换扩张
导致多元化、跨地域、跨模式、转投资，最终导致越来越快的发展。
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2.管控的核心是有机整合
单体的物理堆积：个数积累，母做
好出资人，子做好利润中心
母公司不是单纯的出资人，不是某个
业务的专家，是多个业务的协调者
•多体的有机整合：母公司异化，
子公司异化，集团化运作（纵+横）
子公司在法理上是独立法人，但运作上纵向关系:治理再设计，资本-价值循环设计
要受到母公司调度，不光是某个业务的
运营平台，还是横向协同者横向协调：资源共享，
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