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前言

施工项目成本管理，是工程项目管理的三大目标(成本、进度、质量）之一，

是依据客观经济规律，对施工项目成本进行预测、计划、核算、控制和分析，使

企业以尽可能少的支出，完成尽可能好且尽可能多的工程，取得尽可能多效益。

第一章、施工项目成本管理

1。1成本管理的概念

企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制一系列

科学管理行为的总称。

第二章、项目成本管理存在的问题

2.1实质性的错误

因长期受计划经济管理体制的影响,一些企业虽然实行了施工项目管理，但

对成本管理的深度和广度的认识程度差距较大。例如，项目管理层和作业层对成

本管理的意识不强，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有时由于管理层各

职能部门的脱节，有预算没有核算，干了额外活没有变更，没有记录；有变更没

有预算；虽有项目经济分析,但弄不清节超的原因及哪个阶段的节超，哪个分部

工程的节超。从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。

尤其是有些项目管理人员，把业主—总包-分包的关系理解为建设单位和施工单

位那种甲、乙方的友好合作关系，没有合同观念和经济观念，当总包时，被业主

牵着鼻子走,但却对分包表示同情和迁就。

2.1。1管理人员的素质

目前，我国企业改革的经验表明，企业发展的瓶颈是人才的瓶颈,由于现行

体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度.

另外对于项目，特别是小型项目，人们都有一种临时观念，即挣一笔钱走人的思

想，组织结构不稳定，只要干了活按月领到工资就行，公司好坏、项目成败与个

人关系不大，所以干活敷衍了事,得过且过的现象比较普遍,质量低下。虽然项目

也有责任制，但没有目标成本分解,责、权、利落实不到人，则滋长了员工的(包

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括项目管理人员）消极情绪，加上现场人员流动频繁，工作不连续，责任心也难

以到位。项目盈利了，人人有份，但没有奖励，项目亏本了，人人有责，但没有

处罚,还可以前后推诿，这正好成为一些不负责任者的借口

2.1。2材料管理不当，浪费严重

建筑材料管理不当,浪费严重工地上材料除正常使用外，还有相当一部分浪

费。如因材料乱堆乱放、道路不畅,使得现场所用的砂子、石子、砖等材料进场

时随意堆放路边，使用时相当大一部分材料因分离困难或车辆来回碾压而浪费.

其次是因保管不善.

2。2缺乏系统性认识

2。2。1成本意识不强、认识错误

由于我国的施工企业长期以来，一直是靠国家指令性计划下达施工任务,企

业对成本、利润不承担任何风险，只注重施工任务的完成，不管效益的好坏，整

个企业都不必担心其他企业与之竞争,也不必面临难以生存和发展的危机。所以

上至企业领导，下到每个职工，都没有形成竞争的观念。

缺乏成本竞争意识，市场应变能力差近年来，随着市场经济的深入发展，建

筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力,不少施工企业盲目揽任务，不

惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款

垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营

决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效

成本增加，给企业造成严重的经济损失。

2。2.2缺乏完善的体系机制

坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的

动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核

其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖

的不公、受罚的不服.特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本

该受重奖的人员施以重奖怕别人眼红，所以意思一下就算了；对于本该受处罚的

人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖

不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以

后的成本管理工作带来不可估量的损失.

2.2.3忽视成本管理和控制

忽视工程项目质量“成本”的管理和控制。质量“成本”分为内部故障成本、外

部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的

变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认

识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本