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柯达战略失败分析

伊士曼柯达公司（Kodak，以下简称柯达公司）2005年成为世界上最大的影像

产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约

证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。

自1880年成立以来，柯达一直在全球影像行业中保持领先地位，业务多

化，涵盖传统卤化银技术和数码影像技术各方面。柯达公司主要从事传统和数码影

像产品、服务和解决方案的开发、生产和销售，服务对象包括一般消费者、专业摄

影师、医疗服务机构、娱乐业以及其他商业客户。公司设有四个业务部门：摄影事

业部，医疗影像部，商业影像部和元器件事业部。凭借其技术优势、市场规模和众

多的行业伙伴关系，柯达公司致力于为客户提供创新的产品和服务，满足他们对影

像中所包含的丰富信息的需求。

2004年，柯达销售额达133亿美元，在《财富》全球500强中排名第411名

柯达120多年的历史正是世界影像行业发展的缩影。

1880年，当时还是银行职员的乔治伊士曼开始利用自己发明的专利技术批量

生产摄影干版，这就是伊士曼柯达公司的前身。伊士曼在干版生意上大获成功，翌

年与商人斯特朗合伙成立了伊士曼干版公司。1881年末，伊士曼从罗切斯特储蓄

银行辞职，投入全部精力经营自己的新公司，同时继续研究简化摄影术的方法。

1883年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。随着柯达照相机在

1888年推出，伊士曼奠定了摄影大众化的基础。几经变化之后，伊士曼的公司在

1892年更名为伊士曼柯达公司。

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公司成立之初，伊士曼就意识到全球民用摄影市场的巨大潜力，因此积极向海

外扩展业务。伊士曼干版公司在美国成立5年后就开始在伦敦设立销售办事处。随

后，伊士曼摄影材料有限公司于1889年在伦敦成立，全面负责柯达产品的海外销

售。起初，所有的产品都在罗切斯特生产。不久以后，国内外的需求超过了美国工

厂的生产能力。因此，伊士曼于1891年在伦敦附近的哈罗建造了一座感光材料工

厂。1896年，柯达公司成为在希腊雅典举行的第一届现代奥林匹克运动会主要赞

助商。截至1900年，柯达的销售网络已经遍布法国、德国、意大利和其它欧洲国

家。此外，日本的销售办事处已经在筹划之中，而加拿大的生产厂随着加拿大柯达

有限公司的成立也已经开始动工建设。

但是到2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%；

2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。这与

100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度，形成莫大反差。2000-

2003年柯达各部门销售利润报告，尽管柯达各部门从2000－2003年的销售业绩只

是微小波动，但销售利润下降却十分明显，尤其是影像部门呈现出急剧下降的趋

势。具体表现在：柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元，锐减至

2003年的亿美元，跌幅达到46%！在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之

后，昔日影像王国的辉煌也似乎随着胶卷的失宠，而不复存在。

造成柯达危机产生有各方面的原因：首先，柯达长期依赖相对落后的传统胶片

部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。其次，管理层作风偏

于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，

没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。

1.投资方向单一，船大难掉头

由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和

切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低

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水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使

公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。据统计，截至2002年年底，柯

达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍！这些

店铺在不能提供足够利润的情况下，正在成为柯达战略转型的包袱。

2.决策层迷恋既有优势

过去柯达的管理层都是传统行业出身，例如：现任运营系统副总裁Charles

Barrentine是学化学的，数字影像系统美国区总经理Cohen是学土木工程的等

等。在现任的49名高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出