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监理与项目管理的不同

注：本文中提到的项目管理指承建单位内部的项目管理。

关于项目管理，PMI（项目管理协会）有明确的定义，这里

不再表达。

（1）性质不同

项目管理是承建单位组织内部的活动，IT监理是承建单

位外部的第三方活动。

由于项目管理是组织内部的活动，项目管理者必然会受

到组织内部的种种制约，影响其项目工作的开展。具体表现

为：项目管理这首先是对自己的直接上司（或本公司）负责，

当承建单位与建设单位利益一致时，这种关系不会给建设单

位带来危害。

但当二者利益不一致时，项目管理者必然会站在本单位

一边，从而使建设单位的利益受到影响。由于监理是第三方

的活动，不受建设单位、承建单位任何一方的制约，在客观

上保证了其在处理矛盾时的“中立”、“公正”地位。

此外，在承建单位内部，往往是多项目并行，经常出现

人力及其他资源上的冲突，造成处于次要地位的项目在资源

上得不到保证，对项目进度、质量产生影响而项目管理者却

无能为力。监理是以项目本身为中心，不管承建单位内部发

生什么情况，都会对项目的进度、质量开展监控，及时处理

发现的问题，从而在一定程度上可以有效地防止上述现象的

发生。

上述特点告诉我们：监理人员必须站在客观公正的立场

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上，时刻以项目为中心，为项目服务，防止一切不利于项目

的事情发生。

在我们的监理工作中，曾经发生过这样一件事：在项目

开展到一半时，承建单位又承接了另外一个项目。由于新承

接的项目更大，就准备从该项目组中抽调人员参与新项目。

上述人员调整计划在公司内部已经过批准，正在准备实施的

时候，我方监理人员发现了上述问题，通过交涉制止了这种

现象的发生。

（2）作用不同

项目管理的目的是使项目成功，是项目成功的内因，监

理的目的是尽可能促使项目成功，是项目成功的外因。项目

能否成功最终取决于项目管理。项目失败意味着项目管理的

失败，监理工作的成败不能以项目的成败来衡量。

衡量监理工作的成功与失败，要看其在项目的监视、控

制、管理上是否发挥了应有的作用，具体来讲要看：是否按

要求履行了职责，对项目中的问题是否提前预见、是否及时

发现、是否及时处理等。

有些项目成功了，但监理可能在其中未起任何作用，项

目的成功完全是项目组人员努力的结果。相反，有些项目虽

然是失败的，但项目监理仍然是成功的。原因就在于监理方

成功地履行了监理职责。

上述特点告诉我们：监理人员要正确认识监理的作用，

摆正自身的位置，不能过分夸大监理在项目中的作用，不能

超出职责范围干预项目的实施。

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在我们的监理工作中，有这样一个例子：某承建单位在

项目实施中发生了有意的严重违规行为，我方监理人员发现

后及时向建设单位开展了通报，并根据承建单位问题的性质

向建设单位提出了“终止合同，取消其开发资格”的建议，

并提出了补救建议。建设单位在经过统筹考虑后决定：令其

限期整改，继续担负开发任务。在后续的开发过程中，承建

单位又先后出现两次类似情况，我方提出了一样建议，建设

单位在经过考虑后仍然坚持原来意见。按照建设单位的要求，

我方采取了一系列的措施，最终项目质量基本到达要求，进

度延期。从项目本身来说，该项目不能算成功。但我们认为

该项目的监理工作是有成效的、成功的，因为我们及时发现

了问题，估计到了项目的风险，及时向建设单位提出了合理

的建议，同时又能够按照建设单位的要求采取措施取得一定

的效果。

（3）责任与风险不同

由于项目管理与监理对项目的作用不同，因而担负的责

任与风险也不同：

承建单位必须担负成本、进度和质量责任，监理单位担

负监视责任，不直接担负进度、成本和质量责