胜任素质模型的运用分析 胜任素质模型 六个维度.pdfVIP

胜任素质模型的运用分析胜任素质模型六个

维度

胜任素质模型的运用分析胜任素质模型介绍胜任

素质的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学

家麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任特

征而非智力》认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作

业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。美国心理学家斯班

瑟在1993年给出了一个较完整的定义，即胜任素质模型是指

能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的

深层次特征。这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因

果关系和效标参考。深层次特征是指个体潜在的特征能保持相

当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为

或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态

度或价值观，浅层的知识和技能。因果关系指胜任素质能引起

或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会

角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会

影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。效标参考是指胜任

素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考

是胜任素质定义中一个非常关键的内容。一种胜任素质如果不

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能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则

不能称之为胜任素质。

一个企业运用胜任素质模型进行人力资源管理时，必须遵

照以下基本程序：确定绩效标准（销售量、利润、管理风格、

客户满意度）；建立标准样本（一般经理、优秀经理）；收集

数据信息BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）；分析数

据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）；建立胜任素质模型

（确定Competency项目、确定等级、描述等级）；验证胜任

素质模型（BEI问卷调查、评价中心、专家评议组）。

胜任素质模型作用人力资源管理的核心是要解决职位

与人之间的动态匹配关系。这也衍生出了基于职位的人力资源

管理与基于胜任素质模型的人力资源管理两条思路。前者是人

力资源管理的传统路径，到目前为止己经形成了较为完整的方

法与流程，包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生

成等，但由于传统方法过分关注工作本身，使工作分析、人员

选拔、绩效考核、团队激励等难以有机整合。而随着人日益成

为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知识、技能、

行为、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究

日益深入，基于胜任素质模型的人力资源管理越来越受到理论

界及实践界的关注。可以说，基于胜任素质模型的人力资源管

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理在很多方面都优于基于职位分析的人力资源管理，从方法上

对基于职位分析的传统人力资源管理构成一定的威胁。

胜任素质模型运用条件组织战略的指导胜任素质

模型是在组织的使命、目标明确条件下，进行探索、设计和运

用的。这就要求企业在确定某一职位的胜任素质模型时，必须

从上往下进行分解，即由“企业使命”确定“企业核心战略胜

任素质”；由“企业核心战略胜任素质”确定“企业业务发展

需要的胜任素质”；由“企业业务发展需要的胜任素质”确定

“职位需要的胜任素质”，将胜任素质概念置于“人员—职位

—组织”匹配的框架中。根据特定职位需要的胜任素质，招

聘、选拔符合职位要求的人员，确定该职位人员的绩效考核内

容、培训主题、职业生涯发展等。

组织文化的包容性市场经济环境快速变化，同一岗位

对人的胜任素质要求也随之变化，即一方面构成职位胜任素质

模型的要素变化了；另一方面，构成胜任素质模型的内涵也将

变化。比如，对某些东西过去属于负面评价，而现在变成正面

评价；有些东西过去非常注重，现在已经是一般基础构成，不

需要特别强调。而且在企业实践中，很多胜任素质特征往往是

具有一定的矛盾的，每个人往往都是一种矛盾的结合体。心理

学研究表明很多心理特征因素之间存在负向联系，例如协调说

服胜任素质与诚实踏实、坚持胜任素质和工作效率、敢于迎接

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