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鲁布革水电站工程

鲁布革水电站工程是改革开放后我国水电建设方面第一个利用世行贷款、

对外公开招标的国家重点工程。这项工程按世界银行要求，对引水隧洞工程的

施工及主要机电设备实行了国际招标。引水隧洞工程标底为14958万元，日本

大成公司以8463万元（比标底低43%）的标价中标。为什么日本能够以如此低

的价格将这个工程承包下来呢？很多人认为这绝对是一个赔钱的买卖。关于如

此低价中标，部分招标人一时还不愿接受，认为最低价中标与国际惯例接轨为

时尚早。他们总认为最低价中标会导致施工企业偷工减料，施工质量低劣。实

际上，这并不是必然结果，价格下降不是质量低劣的直接原因，直接原因是企

业追逐更高利润的天性。目前国内建设市场中建设监理制度以及质量问题终身

追究制已从理论上堵塞了承包商偷工减料在低价中盈利的可能性，所以我们不

能以低价必然导致工程质量低劣为借口阻碍工程造价的市场取向进程。如果施

工企业是通过偷工减料的手段来追求利益最大化，中标价再高，也不能杜绝此

现象，因为利润是无止境的。况且，在市场竞争越来越激烈的情况下，一件质

量事故或安全事故，足以影响施工企业的信誉和前途，没有企业敢拿自己的命

运开玩笑。他毕竟有他赢利的一面。那就是所谓的工程优化管理。不过在那时，

国内对优化管理方面的认识还太浅，根本就没有往深层次去考虑，这也是投标

时造成成本过高的原因。

鲁布革工程在施工组织上，承包方只用了30人组成的项目管理班子进行管

理，施工人员是我国水电十四局的500名职工。在建设过程中，实行了国际通

行的工程监理制（工程师制）和项目法人负责制等管理办法。就这一点来讲，

这是当时国内任何一个建筑企业所无法比拟的。我们国内的企业在用人方面及

管理方面跟国外还存在着很大的差距，科学的管理，优化的施工方式，强有力

的计划性施工理念根本没有形成在管理层内部。这样不仅施工中的资源浪费，

窝工问题就层出不穷，不仅耗费人力物力，造成巨大的浪费，还在时间的控制

上有所拖延。

由此，施工企业应该重视的是管理和技术的革命。中国建筑业还是一个劳

动力密集型的行业，只有向智力密集型、技术密集型、资金密集型转变才是赢

得利润最大化的根本出路。我们的建筑业企业目前普遍利润低下，其中很重要

的原因就是人员太多、技术水平低下、劳动效率低。我们有许多企业动辄上百、

上千，人员庞大，建筑业成了农村安排剩余劳动力的主要渠道，几乎没有行业

准入门槛，刚刚放下锄头的农民也大量组建建筑队伍或参加分包工程，目前建

筑筑业业从从业人业人员员还还在急剧膨胀在急剧膨胀中，中，其整体素其整体素质质较较低。这低。这种种僧僧多多粥少粥少的供需关系，

必然导致极为不规范的竞争局面。建筑企业竞争力薄弱，作为市场竞争主体的

国内建筑企业，目前的综合竞争能力普遍低于国外同行的水平，具体表现在：

竞争动力不足，习惯于寻找保护，竞争意识淡薄；管理水平低下，管理模式落

后；技术应用层次不高，技术含量较低；国际经营承包经验欠缺，相应人才不

足。而国外的一些建筑业企业，也就几十个人，上百人就已算是大公司了，人

家靠的就是管理、是技术。

同一支队伍，在不同的管理形式下能产生迥然不同的效果，创造令人难以

置信的效益。二十世纪八十年代中期，云南鲁布革水利电力工程，日本大成建

设公司以低于标底43%的报价中标，庞大的建筑施工队伍，就是在为数寥寥的

日本大成公司管理人员的指挥下，一改以往施工质量平平、工作效率低下的旧

貌，创下了优质、高速、低成本的佳绩。因此，先进的管理理念、方式和优秀

的管理人才，以及持续不懈的技术创新，正是一个企业在激烈的市场竞争中立

于不败之地的优势所在。

讲个例子：我们以工程建设中使用最多的混凝土为例：2003年我国混凝土

浇注总量超过6亿立方米，每浇注一立方混凝土所使用的钢材综合为80-150公

斤，水泥为300-400公斤。那么，6亿立方米混凝土就耗用钢材480-900亿公

斤（4800-9000万吨），水泥为1800-2400亿公斤（1.8-2.4亿吨）。施工图设

计没有进入技术竞争，往往就是安全系数越大越好，工程量越多越好，以此来

加大取费的基数。如果施工图设计进入技术竞争，就会追求科学合理的安全系

数，以减少工程量。这使我想起鲁布革水电站工程8800米长、8米直径的引水

隧洞开挖。日本大成公司采用圆形断面一次开挖方案，而我国历来采用马蹄形

开挖方案，圆形断面与马蹄形断面开挖相比，每一米进度就要相差7个立方米

的