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管理经济学作业案例分析

第一讲案例分析

【案例名称】发展中的管理困惑

【案例内容】

1983年，在江南某省的一个小镇上，因投机倒把屡受批斗的刘月

在出走十几年后突然回到了镇上。此时，投机倒把已不那么令人心悸，

乡镇企业已开始萌芽。第二天，镇上就传出一条爆炸性新闻：镇长带

着几个干部拎着礼品去了刘月家。这比当年镇长带着派出所干警去刘

月家搜捕更令人兴奋。人们议论着，猜测着，预感到有什么重大事件

将会在小镇上发生。果然，一个月后，镇政府以原粉丝厂的旧厂房、

设备折合资金1．75万元，刘月自行筹资13．5万元兴办的第一家乡

镇工业企业——伟业铜带厂正式诞生。

经过15年的苦心经营，到1998年，该厂已发展成为一个拥有16

亿资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综

合性铜冶炼加工的企业集团——伟业集团公司。铜加工属于资金密集

与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业—般不敢问津。

长期以来，国有企业在此行业拥有绝对垄断地位。整个行业主要由三

家大型国有企业控制，其中规模最大、实力最强的是中原铜加工厂，

它是国家一五期间156项重点建设项目之一，其次是上海铜材厂和西

北铜加工厂。从80年代中期开始，乡镇企业依托机制上的优势，在铜

加工行业出现了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的现象。进入90年

代以来，大型国有铜加工企业困难重重，几乎全面亏损，由于资金困

难，无法进行必需的技术改造与设备更新，国有企业在技术、设备上

的许多优势也几乎丧失殆尺，优秀人才更是大量流失。而乡镇、合资

企业则成为行业龙头，呈现出一派兴旺的发展趋势。

伟业集团投资2亿元将中原铜加工厂的一条板带连铸连轧生产线

买了过来。由于中原铜加工厂缺乏配套设备和流动资金的投入，该生

产线一直闲置，日损失数以万计，企业不得不忍痛割爱。伟业集团则

在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜带，并直接出口

美国，效益十分可观。不仅如此，伟业集团还积极实施低成本扩张战

略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国铜业

的霸主。对此，年届不惑的集团公司董事长刘月充满信心。然而，深

谋远虑的刘月并非盲目乐观之人，他隐约感到公司似乎已处在某种生

死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，

第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大。经过几天的冥思苦想之后，

他请来了担任公司高级人事顾问的杨教授。

此时杨教授正坐在一间非常简陋的办公室里。如果不是门口挂着

的牌子上赫然写着的“董事长办公室”的字样，杨教授一定会以为是

走进了一间乡村中学教师的办公室：一张书桌，一张椅子，外加一张

单人床。办公室有一扇门直通隔壁会议室，公司全体高层管理干部正

在开会，门未关紧，本地方言的争论声伴着一股呛人的烟味一阵阵传

来，刘董的声音总是最洪亮的。

“真不可思议，这就是一个拥有16亿资产的大型企业集团的高层

会议室，这屋子里的决策者们竟然没有一个受过正规的高等教育。”

尽管杨教授是长年泡在企业为企业提供各类咨询服务的实务型管理专

家，也不得不惊叹于家乡这一知名企业迅速崛起的奇迹。凭经验，他

感到此行的担子不轻，也预感到面临的可能是中国当代企业所遇到的

典型难题。

两个星期后，通过与公司高层管理成员的深入接触，以及一系列

规范化的调查分析，杨教授带着经研究小组反复讨论过的初步诊断意

见，与刘董花了一整天时间，就有关重要问题专门探讨交换意见之后，

得出了一些初步研究纲要。

一、企业管理概况

伟业集团是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的，产

权纽带紧密，实际上属于一种较典型的母子控股公司模式。集团公司

对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。

刘月既是集团公司董事长兼总经理，又是二级控股(独资)公司的董事长、

法人代表。集团公司总部管理班子十分精干，总共不到80人。新老三

会在职能上交

叉互兼，党委会、工会与职代会的主要领导是监事会的主要成员。

集团董事会是最高权力和决策机构，由集团正副总和二级公司总经理

组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。这是一种较典型

的中小型企业集团的管理模式。

在职能部门设置方面，董事会实际上只有董事会办公室是实体，

其职能并未与董事会的需求相吻合。理事会的职能也没有明确界定。

从人员配置上看，各部部长都是由对应的主管副总兼任，形式上是直

线