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第一书记考核优秀情况说明

1.如何加大对第一书记管理考核力度

在中国商业进展历程中，直到今日，多数企业，多数的运营

策略还是处于一种零散型、临时应对型的运营思想。

无论是从企业管理、还是生产与研发，无论是市场营销还是品牌

管理，与国际化的品牌对峙而言时，我们多数会发觉，中国企业严峻

缺乏系统，甚至不少企业根本就不存在系统这个概念，更不用谈企业

的战略规划。换言之，不少企业自认为本人企业已经特别之系统，惋

惜这种系统多数只是一种基础企业运营结构，而不是战略层面的系统。

今日，就如万明坚先生提出的系统战，实质上是泛指一种企业采

有一种更超前、创新、战略、前瞻性全新整合的运营系统，在企业原

有的基础上进行升级和改造的规划，同时是制造性、差异化和肯定有

所突破的战略方案。而非企业只是简洁建立相应的业务功能上的运营

系统。

关键绩效目标的分解与落实。以市场营销人员为例，要确定其

关键绩效目标，首先必需依据企业的战略目标，确定营销部门实现公

司战略目标的职责和关键胜利要素，然后通过层层分解，确定市场营

销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效目标体系，

进而分解为营销人员的绩效目标。

例如，假如将公司的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场

营销部的关键绩效目标必需定位于市场领先，而要实现这一目标，必

需在以下方面处于世界领先地位：市场抽象、营销网路和市场份额。

而营销人员的职责打算了其关键绩效目标应围围着“市场份额”绽开。

由此可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核目标

体系为：1、客户满足度（如客户满足度提高率或客户赞扬量）2、

销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率3、货款回收（如货

款回收额或货款回收目标完成率）4、销售费用（如直接销售费用率

或直接销售费用降低率）5、合同错误率降低率另外，依据市场营销

人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关

键绩效目标。需要补充说明的是，在以上市场营销人员的关键绩效目

标体系的基础上，加入“营销系统人均毛利”目标，就可以将个人关

键绩效目标体系扩展为组织的关键绩效目标体系，即可以构成面对营

销部门的组织绩效考核的关键绩效目标体系。

对于关键绩效目标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政事

务人员、财务人员，其关键绩效目标的确定难度相对大一些，但也并

不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核目标体系来源于：第一，

职位职责中的关键责任。

其次，对上级绩效目标的贡献（通过对企业目标或部门目标自上

而下分解确定）。第三，对相关部门绩效目标的贡献（从横向流程分

析，确定其对相关流程的输出）。

依据这一准绳，这类人员的关键绩效目标可以通过对其考核周期

内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量目标，可以通过

时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是

定量目标。只需我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说

明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核目标就具备了可操

作性。

关键绩效考核目标确定以后，这些目标能否运用于绩效考核，进

而绩效考核能否产生预期的效果，还取决于企业能否建立一套完善的

支持体系。第一，以绩效为导向的企业文化的支持。

通过企业文化来构成追求优良绩效的核心价值观，通过企业文化

来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化

解绩效考核过程中的冲突与冲突。正如GE的韦尔奇所讲的那样：“我

们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是由于我们花了十年的时间在

我们企业建立起一种绩效文化。”

其次，各级管理者担当起绩效管理的任务。各级管理者应当也必

需担当绩效考核的责任，由管理者来分解与制定关键绩效目标，而人

力资源部在这一过程中则供应专业谘询与服务的功能。

第三，保证绩效沟通的制度化。在关键绩效目标的分解与制定过

程中，制度化的沟通是重要的一环，由于关键绩效目标与其说是自上

而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只要如此才能保证关键绩

效目标具有挑战性。

第四，设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系次要表现在

绩效考核结果与价值安排挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩

效考核的效果越明显。

约束体系次要包括员工的绩效考核赞扬机制，考核档次的比例掌

握，上级审核和主管担任的二级考核体制等。只要这些激励体系与约

束体系的建立并有效发挥作用，以关键绩效目标为核心的绩效考核才