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全面预算管理是联接决策和控制的桥梁，是企业整合资源以提高资金使用效率的有效手段。通过预算管理，企业的经营目标变得明细和可预见。尽管对于一个高速成长的企业而言，事前设定的预算指标体系在执行过程中可能面临诸多变化，但为了贯彻和监控公司战略目标的制定和实施，SF（集团）稳步推行了预算管理制度，并取得了较好的成效。

一、预算管理制度简介

预算组织机构

全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室及预算责任网络。

总部预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，全面负责全网络预算工作，以预算会议的形式审议各所属单位的预算草案。具体职责包括：预算体系的建立、预算编报方法的确定、预算编报的指导、预算的审议和确定等。由总裁担任总部预算管理委员会主任，委员包括总部各中心总监和总部常委。

预算管理委员会下设预算管理领导小组，负责日常事务的处理，由总

部财务总监兼任预算管理领导小组组长，由总部总裁办公室主任、财务中心会计处负责人任副组长，总部各中心职能处室负责人为成员。具体职责包括：负责制定预算管理的制度、规定和政策；负责制定预算编制的方针、程序、方法；负责安排预算编制的日程和预算编制的要求；负责组织预算模版的制定和审查；负责组织预算编制的培训和指导；负责组织预算的汇总和审议。

各区部成立预算工作组，全面负责本区部预算的编制、汇总、上报和落实等工作，由区部总经理任组长，区部财务负责人任副组长，组员包括区部各职能部门负责人和分部经理。

预算体系的内容

全面预算包括业务预算、管理预算、投资预算和财务预算四部分内容。

业务预算也称经营预算，是对公司未来一年经营业务所取得的收入和成本进行的测算和规划。业务预算的编制应从最基层的经营单位做起。各个点部应按照业务员一一核定；各个分部应按照各个点部一一核定；各区部应按照每个分部进行核定，逐级汇总上报，最后由总部营运中心按照每个区部进行核定，汇总后的业务预算各项指标同时必须满足总部总体目标的要求。

管理预算也称费用预算，是指根据业务预算和目标利润的要求，本着

节约的原则，对计划期内各个单位、每个部门，每一环节必须发生的费用支出所作的预计和规划，具体包括管理费用预算、营业费用预算和财务费用预算。费用预算采用逐级汇总的方式进行，由总部综合中心、财务中心和其他有关的中心负责审核确定，地区按照预算模版及编制要求进行。

投资预算也称资本支出预算，是指对企业在日常经营管理过程中购置资产、基建施工、装修房屋、IT项目建设、对外投资等活动所作的测算和规划，具体包括：资产购置预算、基建工程预算、装修工程预算、IT项目预算、网络建设预算等。

财务预算是根据以上各项预算，由财务部门进行加工、汇总整理后编制的，用来综合反映计划年度的经营成果、财务状况、资金状况的预算，包括预计损益表、预计现金流量表、预计资产负债表等内容。

预算编制流程

目标规划阶段。公司最高决策机构对公司未来1~3年的发展做出规划，制定《SF3年发展规划纲要》，在此基础上对预算年度的业务增长指标和利润指标提出要求；财务中心根据确定的业务增长指标和利润指标，测算成本目标和费用目标；营销部门在市场预测的基础上，根据目标规划对营销进行策划，对营销模式进行规划，对业务的新增长点进行挖掘，制定《营销业务发展计划书》，从营销方面对业务发展目标进行论证；营运中心根据公司的发展规划，结合营销部门的业务规划和市场分析，在总结去年各地预算执行结果的基础上，对公司预算年度的业务发展作出合理预期，制定《业务发展计划书》。

目标确定阶段。营运中心根据本中心的各项规划书，对预算年度的业

务发展目标和成本目标的调整，提出要求和说明，提交预算管理委员会讨论通过；综合中心根据《人力资源规划书》和本中心的其他计划书，对预算年度的费用目标提出调整要求和说明，提交预算管理委员会讨论通过；其他中心对本中心的工作规划进行陈述和说明，提交预算管理委员会讨论通过；根据对预算年度目标的修订，财务中心对修订后的目标重新进行测算，得出调整后的利润目标，并将最终结果提交预算管理委员会讨论通过，形成预算年度的确定目标。

目标分解落实阶段。通过总部和区部、区部和分部、分部和点部的相

互沟通，一方面使公司的各级经营管理者了解和掌握公司预算整体的发展思路、经营策略、市场定位、业务发展重点等，另一方面也是上级了解下级的经营情况、经营特点、特殊需求、存在问题、解决方案等的主要途径。经过互动式沟通，使

公司上下形成目标一致、思想一致、行动一致，确保总体目标的实现。对于地区来讲，目标分解的过程也是地区进行业务规划的过程。地区根据总部整体的发展规划、业务经营计划和各个中心的规划，结合当地的实际情况，对本地区的业务经营、网络建设、市场开发、人力资源等进行规划，制定相应的措施和方案，配合总