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市场营销竞争者分析与竞争策

略(ppt44页)

市场牵引型供应链实例研究

戴尔电脑公司作为全球性的计算机系统制造及相关服务提供商，它的成功模式

与众不同，其迅速崛起并不是依靠领先的技术，而是依靠独特的商业模式。这

家1984年由迈克尔•戴尔创立的企业，做的是一件中关村中人人都会做的事：

组装和销售计算机，但这样简单的事它却做出了惊人的业绩，今天DELL公司已

席卷整个电脑业，它的PC机、服务器、工作站源源不断地运往福特、波音以及

像德意志银行这样的超大型企业集团。据电脑市场分析权威IDC公司的报告，

戴尔公司2003年第一季度已占据全球个人电脑销售额的冠军位置，市场占有率

为13.1%。当1988年崭露头角时，公司年销售总额仅为1.59亿美元，截至2003

年5月的过去四个财季中，戴尔的收益达到354亿美元，年均增长率为54％，

名列《财富》杂志美国500强企业的第48位，《财富》杂志全球500强企业的

第122位。

许多公司的生产过程都是优先于销售，在接到订单前已经完成生产，等着

顾客来购买，因此很容易造成库存积压，而戴尔则是先了解顾客的需求，然后

组织生产。戴尔依据客户需求、而非市场预测来制定生产计划，核心在于直销

背后的一系列包括采购、生产、配送等环节的快速反应，利用一切先进的通讯

方法与顾客联系，了解每一个顾客的独特需求，细分产品。戴尔的优势是出色

的供应链管理（SupplyChainManagement），在收到顾客个性化需要的订单后，

公司的配置中心会将其分解成一张张的零件采购订单，通过网络发给配件供应

商，各个供应商在收到订单后，马上组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，

收到零件的戴尔公司只需在生产车间进行组装，再交给快递公司分发送货。在

整个过程中，DELL能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使

产品的价格更具有竞争力。探究戴尔成功的原因，以下几点值得关注：

以全球化视野来配置资源

在世界范围内搜索价廉物美的配件，以尽力压缩成本，提高产品竞争力。

戴尔60%的电脑配件从亚洲采购，2002年戴尔在台湾的采购额为新台币2500亿

元，在中国大陆的采购额达到40亿美元，而且都处于快速增长之中。采购的产

品种类覆盖电路板、显示器、扬声器、鼠标等各类计算机部件，公司的亚太区

业务负责人BillAmelio说：“采自中国配件的价值将翻番，因为在上海和深圳，

有全世界的供应商所设立的分部或合资企业，因此，如果我们不继续在这里采

购则是愚蠢的。”

DELL在全球34个国家设有销售办事处，有35,800名雇员，其产品和服务

遍及超过170个国家和地区，这一点确保了它可以在全球范围内调配和最优地

利用资源。1998年戴尔将直线销售模式引入中国，已经在北京、上海、广州、

成都、南京、杭州和深圳等主要城市设立了办事处和业务机构。

充分发挥互联网的威力

互联网突破了时间和空间的限制，可以将无数分散的终端用户或者供应商

用很低的成本连接起来，及时、准确、互动式地交换信息，极大地节约了信息

传递费用，而同时效率得到大幅度提高。戴尔于1994年创办了网

站，并在1996年增加了电子商务的功能，现已成为全球规模最大的互联网商务

网站。网址覆盖86个国家的站点，提供21种语言或方言、40种不同货币的报

价，目前每季度有超过6.5亿人次浏览。通过网络顾客可以了解和评估电脑的

多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。

顾客只需在网上查询信息，5分钟之后收到订单确认，36小时之内，电脑

从生产线装上载货卡车，其中主要时间花费在检验机器和装载软件方面。DELL

通过互联网与每个客户维持一对一的对话，尽可能多地搜集客户信息和要求，

客户通过互联网发送订单，提出自己的服务要求。戴尔每天通过Internet与1

万多客户展开互动，可以用于在供应和需求之间取得平衡。即使某些配件出现

短缺，公司也会提前察觉并着手处理。在与客户互动的过程中，实施某种促销

活动也可以解决部件的短缺问题。例如，如果索尼牌17英寸显示器缺货，戴尔

会主动向客户提出以低于原价、甚至与17英寸显示器相同的价格提供一台19

英寸显示器。借助于这些手段，以及通过Internet对标价和产品组合做即时调

整，大量需求将会发