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河南开祥天城置业股份有限公司沟通纪要

沟通时间：2002-6-17

沟通地点：郑州开祥天城公司所在地

沟通人员：周文捷、何文磊；总经理陈湘东，副总经理李建英（女），副总经理赵岩，总经办主任赵依兵、总经办人力资源专员小李、部分部门经理。

一.公司背景情况

股东情况与治理结构

开祥天城共有5家股东，其中开祥投资（电业局员工集资的公司）占50％股份。80％以上的股权与河南电力系统相关，其中博大占10％（不确切）。

2001年完成股份制改造，从今年2月份开始上市辅导期。

法人治理结构已基本建立，开祥投资通过董事会掌控战略和资本运营。监事会未起作用。日常经营管理由总经理负责。

业务情况——参见《公司简介》。业务上台阶的时侯，管理相对滞后。

2001年底通过ISO9001－2000版认证，目前总体运行情况良好。内部认同流程化的管理方式，也存在个别不按照流程办理的事项，在半年内审中，有10多处不合格。

二.现行管理状况

组织机构设置

下设开发部、工程部、总工办、营销中心、客户服务中心、总经办、财务部和一个物业管理公司。其中客服中心、总经办和物业公司由李建英分管，营销中心和开发部由赵XX分管，另有一个副总工秦XX，分管工程部和总工办，总经理直管财务部。

其中营销中心与客服中心的关系不顺畅，认为原因在于没有确定是采用“以营销为中心”的管理模式还是采用“以客户关系为中心”的管理模式。行业内通过现有客户介绍获得新客户占新客户总数的50％，而该公司只达到27％。因此

希望引入CRM，但目前还处于理念宣导期。在产品采购调研等方面也存在流程不顺畅的地方。

人力资源管理

岗位管理

有岗位说明书，但作用发挥不充分，只在招聘时有些应用。岗位变化较频繁，岗位说明的撰写和维护由总经办人力资源专员负责。无岗位评估。

绩效管理（老总重点关注）

99年开始考核，但只在部门层面，2000年开始考核个人。目前主要问题是走过场，未起到评价和激励作用。

考核指标分为3类：业务目标每月考核，质量目标和管理目标季度考核。3

类指标年底汇总，占年度考核的60％权重，所在部门考核结果占40％权重。

以上级评价为主，部门间有互评。要求考核结果反馈沟通，但执行不力。考核采取扣分机制，出现什么问题扣几分，导致做事的人（业务部门）得分

低，不做事的人（职能部门）得分高。

工作计划的制定不合理，导致考核时依据不足。

薪酬管理

按照电力行业薪酬体系操作。员工收入包括基本岗位公司、浮动岗位工资、工龄工资和各类补贴。其中基本岗位工资和浮动岗位工资占大头，浮动比基本略多。浮动工资的40％按月固定发放，20％季度发放，40％年度发放。因此收入的固定部分与变动部分的比例约为7：3。

另外还有年度完成计划的奖金，结合职务、是否一线部门和考核结果发放。

薪酬总额受控，难以突破，可以在内部结构方面调整。老总、两名副总和董事会秘书（主要处理上市事宜）采用年薪制。

人均年收入2.5万，中层年收入与基层差距1.5倍，当地同行业属中上水平。全体采用密薪制，直接上级也不知道下属的工资。

管理层认为薪酬的变化对员工的激励作用不大（很奇怪吧）

培训

有计划和预算，不够系统。以专业培训为主，也有管理技能培训。

人员招聘

招聘工作被动，用人部门提需求，按此需求去招人，没有分析和控制。总经办认为用人部门需求不够清晰，且高于外部市场供给，招不到需要的人。

人力资源状况

2000年还只有30人，从2001年猛增到60人，中层以上干部多数司龄超过

5年。平均年龄32岁，人员流动率10％以内。

老总认为基层员工素质不错，但中层干部不行，观念跟不上。三.项目建议书框架

项目目标：管理提升……；建立持续改善机制；引导观念变革和技术转移。

内容模块：管理诊断（含动态策略库）、组织优化、工作分析、岗位评估、薪酬体系、绩效体系、人才测评

费用：40万左右，建议采用工作人日的报价方式。

周期：两个半月左右

人员：建议田娟、陈澄波、孙柬（郝华）、周南；建议周总挂名四.对关键人员的感觉

总经理：45岁左右，当过10年大学老师和教导主任。为人实在、思路超前、做事麻利。公司内有权威，是创建公司的人。

李总：46岁，首都经贸大学80年毕业，法语专业，管理思想相对老总有欠缺，人力资源管理不够专业。除老总对其专业水平不够满意外，未发现与老总有什么矛盾。

赵总：38岁，设计院画了8年图，外向、开放性较好，希望学习提高，对管理有实践体验，高度不够。未发现与老总的矛盾，但老总曾讲过营销中心机构庞大，容易失控。赵总也在吃饭时提过要拆开营销中心（真正的思路一致还是表明心迹的手段？）。

赵主任：履历不详。听过很多管理思想、概念、名词，系统性不强。关心项目的运行模式、