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企业的效益不好,如何进行年度调薪
企业效益,主要指企业的净利润。当企业效益不好,企业亏损、净利润少或利润下滑,HR们会陷入一个困境:站在企业的角度,能够理解企业经营的艰难,种种原因导致企业无力再为员工增薪;但站在员工的角度,企业效益不好不代表没有优秀员工,也不代表员工个人绩效差,如果不能给予员工公正的回报,优秀员工必然是最早离开的一批人,这样会导致企业后续发展受困,陷入恶性循环之中。
这种困境让HR们左右为难,倍受煎熬。应该说,这是企业经营管理中的一个重要难点,在现实工作中并不少见。仅仅靠HR想努力解决,力量是微弱的,这个问题的解决必须要站在企业核心经营决策层,甚至是股东的层面才能真正面对与解决,这也是对HR们的一个重大考验。定方案前,要辅助股东、企业核心经营决策层共同探讨企业效益不好的深层次原因。
一般地,在现实市场环境中,比较常见的企业效益不好有以下几种类型:
企业初创或盈利模式还未实现
这种情况下,企业正处于投入期,如企业成立不久、产品正在研发、产品刚投入市场等,或者,企业处于新型行业,盈利模式还在探索之中,无法在短期内实现盈利。
企业发展过程中经营不善或局部效益下滑
有些企业已经渡过初创期,实现了盈利,甚至曾经利润可观,但在发展的过程中,由于经营管理等问题导致效益下滑,如企业部分产业转型、部分产品滞销、成本/费用失控等等。有的企业整体看效益不错,但存在部分业务、部分部门亏损或效益下滑的问题。
企业衰退或遭受重创
企业的发展就像人的生命一样,都有可能走向终结或陷入困境。有的企业由于所处行业衰退、产品淘汰,或遭遇现金流断流、重大决策失误等重创,面临企业效益不断下滑或需要重大调整才能挽救。
在分析清楚企业效益不好的深层次原因后,可针对不同情况采取不同的年度调薪策略。
企业初创或盈利模式还未实现的情况下,年度调薪主要取决于股东的投资信心。
在这个阶段,企业的人工成本主要靠股东的注册资金或外借流动资金支撑,投入越多、风险就越大,但是,为了保证企业后续的发展,一般会对于部分核心人员进行年度涨
薪。HR们要配合企业核心经营决策人提出方案,并获得股东,尤其是大股东的支持后,再落实年度涨薪方案。
企业在这个阶段,年度涨薪额不宜过高、涨薪面不宜过大,尽量控制在对企业发展有核心价值的成员身上,另外,如果有股权激励机制的引入,则可更加控制年度涨薪的范围
与额度,用股权激励来换取核心团队对短期利益的追求。企业发展过程中经营不善或局部效益下滑,年度调薪适
宜切小单元,采取不同策略。
企业在这种情况下的年度调薪,HR们发挥的价值更大一些。按部门、按业务、按人员层次、按效益进行各维度的分析是年度调薪前的重要准备工作。明确企业未来调整的方向和业务盈利的增长点,将此部分业务板块或人员的薪酬总额单独拆分,结合市场薪酬调研进行部分涨薪,保留和激励有价值的人才,也可以采取更具激励性的绩效薪资调整,如加大与业务收益挂钩考核比例等。
对于非企业发展方向的业务板块和人员,要进行部门撤并、岗位撤并、人员裁减、降薪等手段降低薪酬总额。最后,综合形成企业整体的年度调薪方案。
企业衰退或重创,年度调薪的重点在于降薪与裁员,适度考虑小部分核心人员。
如果企业效益不好的深层次原因是衰退或重创,则涨薪不太可能成为企业管理的主流,更多的重点在于如何降薪与裁员,这时,HR们也会站在风口浪尖,能够和平处理好企业与员工的利益问题已经是最大的成功了。
在这种情况下,年度调薪也可以根据企业的情况,如果有考虑开展新业务、转型或者内生一些上下游业务,保留或小幅度给一小部分核心人员涨薪也是年度调薪的方向之一。
总之,越来越多的HR们要面对企业效益不好这一困境,但是,企业效益不好情况下的年度调薪绝不仅仅是调薪这个简单的问题,企业经营决策必须在先,人力资源管理的调整是配合和支持企业经营目标实现的。
所以,HR们一定要先和股东、经营决策人沟通效益不好的深层次原因、明确企业经营的调整方向,之后再配套提出调薪等人力资源管理建议,同时,这种调整在执行过程中必须要得到股东、经营决策人的大力支持!
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