老年护理医院管理模式优化计划.docxVIP

老

年

护

理

院

运

营

方

案

大

纲

检查和高新物理检查组合起来，形成合乎医院实际状况的诊断方案，就可以抵达

真正的低成本，高效益的I双赢效果。

.广告宣传原则

民营医院并不象老字号的国有医院那样，虽然不做广告，病人也会源源不停。由于民营医院在人们日勺心目中，其医疗技术、医疗安全、医疗收费、过度医疗等问题上，均有着不同样程度的怀疑。而医疗广告对推销医院服务项目、缔造品牌医院形象，吸引病人则有着重大日勺积极作用，尤其是在医疗市场导入期阶段。但因其费用昂贵，如用之不妥，将得不偿失。

.建立联盟

要通过与国内外权威医科院校、著名专家、上级医院等建立业务合作关系，从而提高医院日勺著名度和光环效应。还要与上下级医疗机构建立双向转诊关系，以增长医院的业务量。

.医疗安全

要搞好医疗安全必须抓好医疗质量管理，减少和消除医疗缺陷；搞好学科带头人日勺队伍建设；及时淘汰技术水平差和责任心不强的I医护人员；认真做好医疗告知环节工作；反复进行医疗事故范例教育，提高医护人员日勺防备意识；把药物过敏性休克的临床体现和急救措施作为医护人员岗前培训和岗后定期考核的规定科目。

.医疗纠纷

处理医疗纠纷的原则是热情接待、耐心解释、尊重科学、以事实为根据、妥

善处理。在实际操作中，一定要做到:

⑴当日热情接待投诉者，详细记录投诉者的口述内容，做某些安慰性的I工作，并承诺将深入调查核算；

⑵和有关的医护人员进行理解和沟通；

⑶次后来来，与再会面的投诉者沟通，找出不同样点，并承诺将深入调查核算；⑷后来，与再会面的投诉者沟通，把上一次存在欧I差异状况作个调查的I解释，并征求其处理意见，承诺将尽快向院领导汇报，让其回去等待答复；

⑸将状况，向院领导汇报，并请示处理意见；

⑹向病人答复院方的处理意见，并再次征求其意见，承诺将尽快向院领导汇报请示；

⑺与病人协商处理。

经验证明，只要能按照上述环节去做，绝大多数投诉者会中途自动放弃。

.员工福利

员工经济收入原则上是工资加提成。但有些岗位是属于配套做人气的J,如小儿科，经济业绩不高，但对其他科起到红花配绿叶的互动作用，因此，在奖金提成系数上应合适提高。员工月收入不应低于其他同级民营医院的平均值。优秀人才的保底工资可以高于科室负责人的工资，可以高于院长的工资。工作时间、休假、生活、住宿、补助、集体会餐、旅游等福利同样不能低于同级民营医院的平均水平。这样才能稳定员工的队伍，增长凝聚力，利于医院日勺长远发展。

第四部分护理医院的运行管理重点

医院的运行必须通过医疗市场导入期、发展期、成熟期、衰退期、变革期、再生期、然后又进入更高一层日勺发展期、成熟期、衰退期…，以此不停地轮回。医院象汽车，经济象汽油，汽车没有汽油就会停止运行，医院没有经济就会中断在某一阶段。医院从组建到导入期这两个阶段里，是经济投入期，也是亏损期。医院从正式营业的那一天起，就应当以一种好的医疗产品投入市场，而不能以一种半成品、劣质品投放市场。

所谓好的产品就是指应当象麦当劳和肯德基开店那样，不管顾客多与少，环境、设施、人员所有齐备，以品牌形象和姿态进入市场，保证为顾客提供一流的服务。有些投资者，由于缺乏经验和眼光，过于重视成本经营，总认为初期病人不多，没有必要配置太多的人员与设备，不仅把半成品当成品推向医疗市场，同步还把医院的亏损期风险转嫁到员工身上，竭力压低员工福利，成果是病人少，复诊率低，医务人员渐渐流失，医院不知不觉地走上恶性循环日勺经营道路。有些投资者，过于急功近利，不懂得医院建设期和市场导入期是属于正常的亏损期，往往在这个阶段看到不盈利时，就认为是院长不行，医师不行，成果是不停地换院长、换医师，成果是人心浮动，延长了亏损期，最终损失最大的还是自已。有些投资者，在医院建设和科室建设，尤其是新特专科和妇科建设还不完善的状况下，就投入大量资金，普天盖地打某些不切实际的大广告，成果是适得其反，得不偿失。有些投资者，办民营医院请公立医院院长来管理，成果是只懂管理，不懂经营，业绩老做不上去。有些投资者，在请公立医院院长来管理同步，虽然也请了经营副院长，可惜不懂得经营院长才是真正该坐第一把椅子日勺院长，而公立医院院长是坐第二把椅子的副院长，以至管理制约了经营，经营院长如同虚设。

为何？由于对民营医院而言，管理是基础，经营是主导；管理是手段，经营是目时；管理是为了更好地经营，管理必须以经营为中心，管理是为经营服务日勺。而不能象国有医院那样仅是管理而已。就管理关系上说，副院长仅是院长助手，仅对院长负责而已，他的经营意见院长不理解不采纳就会作废。有些投资者，自身就不懂医院管理，即喜欢在医院里道听途说，到处公开插手，搞得管理者无从所措，医院一团糟。更多的投资者，缺乏创新意识，不懂得在当今