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策略性绩效管理

绩效管理步骤

绩效管理年初工作事项，除了透过绩效考评回顾过去，在展望未来部份，首先是帮助职员绩效改善并计划发展计划；其次便是依据企业和单位目标设定年度工作目标；以后，在年度当中，则须定时沟通激励、指导纠正、培训授权和统计追踪绩效。这整个绩效管理步骤，请参考下图：

期初目标设定便是绩效管理制度”计划”(Plan)，期中绩效追踪则是”实施”(-Do)，期末绩效评核则是”检核”(Check)和”修正”(Action)。所以，要落实绩效管理制度，惟有做好期初计划，才能确保后续实施、检核和修正，即是所谓「好开始，是成功二分之一」。

目标管理

依据实证研究，有明确且具挑战性目标，能有效提升绩效。美国著名管理大师PeterF.Drucker于其1954年出版「管理实务」(ThePracticeofManagement)一书中首倡企业推行「目标管理」(ManagementbyObjectives,简称MBO)，指出企业每十二个月需有其整体策略目标，然后由职员依据企业目标，设定和本身工作职责相关年度关键工作目标，并于期中追踪实施成效以确保年底企业目标之达成。简言之，「目标管理」即是职员依据企业目标而设定本身年度工作目标，并自行负责计划、实施、控制、考评管理制度。时至今日，目标管理制度已广为中国外企业所引用。

※目标管理关键内涵

强调关键事项管理(Keyissuemanagement)

使主管能集中心力专注于企业目标及其职务中足以产生关鉴性结果业务或必需加以改善事项。

结果取向(Result-oriented)

是以目标实际达成结果作为绩效考评依据；即不讲求「苦劳」而是重视「功劳」。

重视双向沟通面谈(Communication)

从目标设定、实施至考评，上司和部属须充份沟通协商，方便了解相互期望。

强调职员自主管理(Self-control)

在目标设定阶段，主管已将期望交待清楚，故在实施过程中，则由部属采自主管理，尽可能自行处理问题，藉可促进职员能力成长。

强调授权(Delegation)

相对职员自主管理，主管则采「例外管理」(ManagementbyException)，即当部属于目标实施过程中遭遇问题时，主管才从旁帮助处理。

目标项目

个人年度工作目标可区分为策略性目标、作业性目标和个人发展目标，其起源和特征说明以下：一、策略性目标(StrategicObjectivesorKeyIssueManagementObjectives)

关键是承袭全企业或所属单位透过策略性分析(GapanalysisofKeysuccessfactors)而衍生目标，通常只有中、高阶主管须设定这类目标。有以下特色：

变动性(Dynamic)：基础上每十二个月伴随不一样企业或所属部门策略而不一样。

由上而下(Top-Down)：为配合企业策略目标或上司目标实施，直接或间接属于本身职责范围内者，应订为目标。在设定这类目标时，应事先参阅企业策略目标和上司目标，或依据单位年度特定需要来计划目标。

二、作业性目标(OperationalObjectives)

关键来自于个人工作职责(positionaccountabilities)。有以下特征：

连续性(Stable)：每十二个月目标皆相当类似，变动不大，除非工作职责改变。

工作标准要求(Benchmarkormilestones)：为求绩效维持在某水准之上，故会参考同业标竿，每十二个月设定绩效维持或改善性目标，并尽可能数量化，如以数量、金额、比率、次数或期限表示。

三、个人发展目标(PersonalDevelopmentObjectives)

伴随每十二个月工作目标要求之不一样，故须俱备新知识和技能以改善现有工作能力，顺利完成目标，可列举1~3项知能发展改善目标。

评分标准

在每项目标之下，须列出三种不一样评定标准，即「满足大部份期望」、「满足期望」和「远超出期望」，方便测量达成度。

比重分配

依据目标关键性差异加以权重，总合100%，但个人发展目标不占比重。

有句话说：「您无法管理您所不能测量」（Youcannotmanagewhatyoucannotmeasure.），所以不管是身为主管或部属，应尽可能具体描述绩效期望。

设定目标标准

好目标设定要符合SMART标准：

S(Specific)要具体

M(Measurable)可衡量(不管质或量)

A(Achievable)有挑战性但可达成

R(Relevant)和本身工作职责相关

T(Timeframe)有期限

缺乏上述任一要件，将造成后续实施和考评争议。

目标设定过程

通常而言，是由上而下指派目标，但若仅是单方面主管