加强人事管理理念.pdfVIP

前言：

什么是现代人力资源管理呢？现代人力资源管理是指运用科学方法，协调人与事的关系，

处理人与人之间的矛盾，充分发挥人的潜能，人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织

目标的过程。传统的人事管理是以“事”为中心，注重的是控制与管理，抑制了人的能动性，

而现代人力资源管理是以“人”为核心，把人作为资源加以开发，人力资源被提高到了战略的

高度。

现代人力资源管理是要根据企业的发展战略，开发、整合企业现有员工，引进企业需要

的员工，为企业在不同的发展阶段储备适当的人才，并且通过考核、薪酬以及职业生涯规划

等来激励员工为企业多做贡献，其重点工作是对员工的开发和激励。

小型企业的公司重心始终是在市场，因此在生存与发展的权衡中，人事管理其实一直被

边缘化，我归纳总结了一些企业对人事管理的看法，发现很多老板对人事管理的认知并不多，

“鸡肋”之说还真的是很形象，认知主要有两方面：一是标杆式：每个企业都有人力资源部或

是人事部，即使没有，也是办公室负责这一职能

人力资源部只是一个员工档案的保管处，考勤有行政，工资有财务，业务有市场，加上

大多数的业务培训还是由销售部门内部完成的，除了入职和离职与员工办一些手续外，其他

的时间都是两相不往来，人力资源部只是担了一个虚名。二是流程式：有些企业让人事部参

与市场经营和管理，笔者认为参加业务会议和开展多样的培训，为达成激励和考核目标也有

一大堆的有表格和数据。

知识工作者是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。国内学者王兴成、

卢继传、徐耀宗认为知识型员工是指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业（或

组织）带来知识资本增值，仅以此为职业的人员。知识型员工从他们的工作中获得了大量的

满足感；他们的忠诚度更多的是针对自己的专业而不是针对雇主，他们有自己的福利最大化

函数，他们能够加入某企业是根据自身的选择，而不是被迫，因此他们是“自愿者”，如果待

遇不公或者没有达到他们的期望值，他们就有可能另谋出路；

为了和专业的发展现状保持一致，他们需要经常更新知识，他们对专业的投入意味着他

们很少把工作周定义为每天工作5～8小时，每周工作5天；笔者表示一般都有较高的报酬，

希望在工作中有更大的自由度和决定权，同时也看重支持。

慧眼识人才的能力。就是在进行人员选拔时，根据某种工作的必要条件，以及人员选拔

的不同目的，（即一种是为了使组织的效率得到最大发挥，而选拔名种职位的最佳人选，称

为性向配置；另一种是使个人的能力倾向获得最大的发挥，称为职业指导。）从应征者中选

出一定数量的合适人选，加以录用的能力。管理者应学会并养成勤于捕捉组织中其他成员的

心理动态，以及个体在工作情境中主动起作用的主要动机和需要。这也是管理者所必备的，

最重要的，最有效的管理方法。

知识经济时代的竞争是人才的竞争，是知识的载体——知识型员工的竞争。知识型员工

是个特别的群体，是一类很难“管”的员工，他们不同于普通员工，他们有其自身的特点，有

自己的专业技能，有自己的主见，稍有不满意就可能跳槽。因此如何对知识型员工进行管理，

如何充分地调动他们的积极性，是知识型企业成败的关键因素。面对有特殊管理需要的知识

型员工，企业做好准备了吗？

人力资源部的概念是在上世纪末从美国引入的，“资源”开发上目前我们还做不到，“人

力”上的如薪酬、福利，人事档案管理方面也还行。那么，对于小型企业中的人事管理应当

做什么？按专业的HR观点是要构建好人力资源价值链（价值创造、价值评价、价值分配），

为企业服务。按一些老板要求就是起码要解决好员工招聘和培训方面的工作，不能影响公司

的正常运营，让市场部操心。总之，要发挥部门的应有职能，关键时候不能“掉链子”。

1.人事架构简单实用

小企业的人事架构一定要简单明了，不要有太多的等级，一定要做到扁平化管理。如在

沃尔玛，所有员工包括总裁佩带的工牌都注明“我们的同事创造非凡”，除了名字外，没有任

何职务标注。公司内部没有上下级之分，下属对上司也直呼其名，营造了一种上下平等、随

意亲切的气氛。此外，老板要敢于打破层级概念，直接深入基层与员工对话，缩短距离，经

常性地清除中间环节的“杂音”。尽量让员工随时能接触到老板。

2.事业伙伴还是上级下属？

传统的管理中，企业管理者将员工视为下属，员工的工作必须围绕企业的战略、目标和

要求，员工的个人要求也要从属于企业的发展要求。传统管理的主要内容是如何设定企业的

目标，然后将目标层层分解，再由不同层次部门的员工来承担不同的任务。但是，知识