国美配送分析和总结.docx

一、国美物流配送体系的建立的原因

规模要求在国内很难找到全面物流服务商

从1987年一个不起眼的街边小店到如今这个家喻户晓的家电零售巨无霸，18岁的国美完成了化蛹成蝶的蜕变，成长为在河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省及北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州等110多个省市拥有92个库房，物流部门从业人员5000多名，年销售能力达100多亿元的龙头老大。18年里，这支战无不胜的铁骑已将其足迹踏遍神州大地，并已基本完成了其在神州大地一级市场的战略布局，真正地迈向了成熟。目前国美拥有300多个门店，并以3天一个门店的速度递增。国美的大规模扩张在给企业带来利润的同时，也为其物流配送系统带来巨大的挑战。国美的物流完全由企业自己运作，因为目前国内还没有一家3PL公司能够全面负责其物流配送。国美每天要为20万家庭提供BtoC的物流配送作业，而到了节假日，这个数量还会增加。因此，能够为国美提供全程物流服务的3PL不但要在专业性和全面性上在业界首屈一指，还必须能够适应国美的销售操作模式，并能像国美一样在中国境内的各大城市将业务同时展开。很显然，找到这样一家物流企业在目前的中国几乎是不可能的，所以国美暂时还没有将物流业务完全外包给3PL的计划。

被动执行与主动预测是服务高质量的保证

国美物流部的工作职责就是执行，因此，其物流部门的地位很被动，但他们也会提前采取一些弹性做法，转变这种被动的处境。在国美，物流部和采购部保持着密切的联系。采购部的任何会议，比如采购会议、促销方案、POP海报等等，物流部必须列席。虽然在采购部的这些会议上，物流部并不能影响采购，但可以及时了解采购部的一些采购实施和其他行动。但是由于零售业的特性和一些竞争者的关系，销售部可能会突然制订某些商品的促销活动，而当物流部门接到通知时，可能促销活动明天就要进行了。因此，物流部处于一个相对被动的地位。为了保证能够及时应对这种突发事件，国美的物流部门会保留一些弹性的做法，比如预留存储空间，预留库存和人员，以此应对这种被动的局面。物流部的配送率几乎是100%满足，即使是出现一些特殊情况，配送满足率也能达到98%，这是将顾客的需求放在第一位的结果。配送不及时的原因是多方面，其中最主要的是各部门之间的配合、配送过程和配送中心的选址等。应该说，国美是一个高效的团队。当然，这种高效是与信息化建设分不开的。国美拥有完善的物流信息系统，国美总部与各分公司及门店、物流中心之间通过ERP系统连接，商品进、销、存数据可以时时在线查询，这为各部门之间的密切配合提供了有力的信息支撑。国美目前的运输车辆大概4万多台，100%属于第三方承运商。每到一个城市建点，国

美都会非常严格地选择承运商。2004年5月，国美与长沙市邮政局签订了《家用电器委托配送协议》，长沙市邮政局将承担长沙国美公司平均每天400台左右的家电配送任务，占长沙国美非销售高峰日销售量的80%；2004年6月，国美又与天津大田集团签订了战略合作框架协议，与大田在仓储、BtoC城市配送、航空运输等方面进行全方位合作。当然，在选择第三方承运商时，国美也有自己特殊的做法：不只选择一个承运商，这样就可以利用各承运商之间的竞争保证国美的服务质量。国美还会与第三方承运商签订排他协议，使承运商一心一意地为国美提供最优质的服务，同时还要对顾客进行回访。国美的顾客回访率达到了100%，通过对顾客的回访，了解自身在服务过程中的不足，以及顾客不断变化的需求，不断提高服务的质量。虽然国美的配送车辆和人员都是第三方的，但管理权掌握在国美手中，国美会对其进行统一培训，使其与国美融为一体。为了能够及时地为20万家庭提供及时的BtoC服务，使顾客百分之百满意，国美把每个配送区域分得很细。比如在北京的朝阳区，配送部门就会将配送区域细化到每一条街，这样，可能一辆车就负责一条街或几条街的配送任务。当然，具体的划分是根据每个区域的消费能力来确定的。”当然，这就涉及到成本的问题，家电零售企业的运力需求淡旺季差别很大，如果配送适应平时销售需求的车辆，旺季时候就很难有足够的配送队伍供使用，如果配够旺季的运力，在平时又是一种浪费。为此，国美只签约承运商1/3或1/4的车辆作为常备车辆，并对所有的运力循环培训，以保证旺季时可以上。同时，国美对配送商品按件计价，每一件给承运商多少钱。这样不仅可以确保服务质量，还可以控制经营风险。

技术与管理共同保障物流通畅

配送中心是连锁零售的供应链枢纽，只有依靠这个枢纽，才能实现对安装、配送、售后服务。

二、国美物流配送，三级管理体系

大库与小库的