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——管理沟通案例分析新经理犯了错，该怪谁？

案例问题归纳个人主观意识太强1缺乏有效的领导能力2自身并未作好充分的准备3凡事从他个人自己的角度出发想问题，没有充分考虑不同销售代表不同的个性、需求和愿景，没有重视销售代表对新产品的抵触，没有制定确实可行的新产品推广策略。拉弗蒂的领导能力明显缺乏，拉弗蒂作为新上任的经理没有做好角色的重新定位，不善于同员工进行沟通交流，缺乏对员工的了解。在其升职前后的一段时间里，他一直忙于准备一些“琐事〞，没有了解一下下属的根本情况，了解上司对他的要求和期望，了解一下其他地区有经验的管理者是如何进行管理的等方面情况。

问题产生的原因分析拉弗蒂自身没有做好充分的升职准备，缺乏领导能力。公司对于选拔经理没有一个很明确的、合理的、客观的评估方法和流程。公司没有做好准备，也不能保证他能在新的岗位上能有好的表现，也没有安排一些有经验的经理对可能遇到的实际问题进行经验分享，这明显是对公司和员工的不负责任。拉弗蒂的上级的对其指导和帮助缺乏甚至可以说是不负责任。

问题解决建议第一第二第三第四逐步成功转换自己的角色，明确分公司经理与首席销售代表之间的区别，拉弗蒂需要将自己定位为领导者。消除核心人员流失的危机。缓和与下级之间的紧张气氛，稳定团队，加强团队建设。恰当安排空降人员。平衡现有销售人员和Vance之间的利益，帮助Vance融入现有的销售团队。提高领导能力，处理竞争合作的关系；增强自信，树立良好的个人形象；要明确自己的核心工作目标和工作任务。

问题解决建议第五第六第七第八制定一个人才培养方案，确定自己的培养目标和培养重点。考虑定期进行集体培训，主要是进行新产品推广的培训和销售技巧的培训。加强自己和销售代表对新产品的认识，制定新产品的销售任务，采用逐步增加任务的做法，对于未能完成任务的给予适当的经济惩罚。与上级之间进行主动的沟通，在遇到无法解决的问题时候及时向他们请教，以提高自己处理问题的能力，主动改善和其它部门的关系。建立或完善选拔制度，对选定提拔的人员，首先进行完善的资格评估，然后再进行管理知识和管理实际问题解决的培训。

分析结论我个人认为个人层面和公司层面都有问题。个人的角色转换出现偏差，加上不负责任的上司和公司的有问题的用人制度，造成了最终拉弗蒂虽然上任，但无法胜任。新经理人犯了错，该怪谁？

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