案例-中小企业业务流程重组.docx

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时间：2021年x月x日

书山有路勤为径，学海无涯苦作舟

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案例：民营中小企业业务流程重组

——以A公司为例

一、引言

我国的民营中小型企业，多以家庭作坊为主，大多管理管控落后，信息技术水平低下，这一系列的问题是制约企业进一步发展的瓶颈。在这类企业中运用先进的管理管控信息系统，诸如MIS、MRP、ERP等，无疑是彻底改变现有生产管理管控状况的良策，但是，由于民营中小企业无法承受巨大的资金投入，加之全员（从管理管控层到普通员工）缺乏这方面的意识，在这类企业中，短期内完全实现信息化管理管控几乎是不可能的。

针对我国中小企业暂时无力采用ERP等依托信息技术的先进管理管控手段这一现状，本文引入企业业务流程重组概念。企业业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）理论是麻省理工学院的迈克尔·哈默教授于1990年首次提出的。根据哈默的定义，企业业务流程重组就是对企业业务流程中的核心过程，进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务、速度等各方面的显著成就。企业业务流程重组着眼于顾客利益，以重新设计企业业务流程为手段，以提高企业竞争力，最大限度地适应“顾客、竞争、变化”为特征；是在打破原有部门之间的界限、职能分工的基础上，对企业流程进行重新组合。

BPR是一种新的管理管控思想和科学方法的结合，可以独立于IT技术而存在，它以客户满意、整体最优为目标的重组思想，无疑可以作为帮助我国中小企业度过其发展瓶颈阶段的良方。

二、A公司业务流程重组分析

1．A公司原业务流程简介

A公司是一家民营中小型企业，主要从事电路板焊接、液晶屏制作、手机充电电池板的贴片焊接等来料加工业务，是典型的劳动力密集型企业；规模较小，有普通工人二三十人，加上其他各部门员工，总共五六十人。该企业是面向客户订单进行生产的，公司大致的业务流程是：业务员拉单→订单确认→公司上门接料→清点质检无误→物料入库暂存→发料，上线排拉→成品检验→出库送货，其流程如图1所示。

图1A公司重组前的业务流程

A公司的生产方式比较简单，即组织工人将客户提供的物料焊接上线路板，加工完立即送货，不需要多种原料的采购，没有太多的库存，赚取的就是微薄的加工费。加工生产的业务就是企业的核心业务，加工质量、准时交货的能力、令客户满意的程度是企业的核心竞争力。

2．A公司原业务流程问题分析

A公司存在的问题主要是在生产业务流程及其相关的管理管控两方面。在生产方面，由于客户要求的产品加工信息，要由业务员间接传达给生产人员，在传递过程中导致信息失真，不及时；接到订单后，生产相关计划的制订无据可依，仅由生产人员安排，因为缺乏备料或客户信息等。常有中途改变生产相关计划，“插单、换单”等现象；在加工过程中业务、生产、质检各部门相互独立，各司其职，没有人负责整个生产过程；由于原有业务流程中信息总是单向流动，缺乏反馈流程，增加了加工成本。产品质量难以保证。

在管理管控方面，目前A公司是直线型的组织结构，上级通过看各类报表以及定期的会议，对下级进行管理管控。员工之间处于分立状态，员工只和其直接领导进行知识运用结果的反馈性联系，导致组织缺乏横向交流和沟通，影响组织的效率和创新性。另外，传统单一的与职位挂钩的薪酬制度使得员工工作积极性不高，跳槽现象严重，组织人员不稳定。工人加班现象严重，工作单调，工时很长；员工仅靠加班赚取奖金，基本没有其他激励制度。

三、A公司流程业务重组合适的方案

业务流程重组是企业信息化进程的基础，如果企业的业务流程本身很混乱或者根本称不上是一个流程，那么企业的信息化是不可能实现的。再者，在重组过程中，业务流程重组和管理管控流程重组紧密联系，缺一不可。业务流程重组是提高企业竞争力的基础，而一个与之相匹配的管理管控流程又是新业务流程顺利实施的保障，因此本文提出的重组相关计划是以二者并行为前提的。

1．三步走的总体规划

考虑到A公司在实现信息化方面的资金、技术以及全员意识缺乏的现状。本文为该公司设计了以“业务流程、管理管控流程”重组为主的初期重组规划以供该公司在近期实行。接着，进行中期重组，提升所有员工的素质，实施3个标准化，即技术规范、业务管理管控、内部信息的标准化，使企业实现初步的信息管理管控。最后是远期重组，全面实现企业的信息化管理管控，消除加班现象，稳定生产，企业稳步发展。

值得强调的是，规划的重中之重就是进行初期重组，它是一切的基础，而且在现阶段有很强的可操作性，以下将结合A公司的具体情况详细讨论企业的重组合适的方案