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【联想erp改造之道】联想ERP成功后
的回忆
从1998年11月9日ERP项目正式启动到20XX年1月5日
成功上线,400多个日日夜夜,联想经历了一次深刻的磨练,逐
步掌握了ERP的实施规律,胜利地拿下了这场攻坚战“”。但是联
想ERP的实施并不是一帆风顺的,是从痛苦和教训中走出来的,
在这里我们把这些联想走过的、经历过的拿出来与大家分享。
1.真正的一把手工程“”
在联想ERP推进的过程中,前期高层领导并没有真正意识到
自己与项目推进的关系,以为工作由下面一个部门推进就行了,
对下面反映出来的问题,按他们的意见说几句,甚至发发火“”也
就够了。而事实上,对于联想这样一个以业务为导向的公司,单
一考核指标体系推行多年,当业务与管理项目发生冲突时,靠轻
描淡写或是发火“”不能从根本上解决问题,高层必须从根本上重
视项目。这种重视并不是要求最高层事事处处都亲力而为,而是
要求他们从内心深处关心项目,往往通过主持例会,参与并直接
决策等形式,就可以提升全公司对ERP项目的重视和投入,保证
项目推进的顺利进行。
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一把手工程的落实取决于认识过程。ERP项目前期,高层领
导就表示出积极的支持态度,要人给人,要钱给钱“”。直至项目
后期,高层领导的作用随着对项目目标、实施难度、谁是实施主
体、需要什么资源等认识上的逐步清晰化、具体化,落实在了从
何角度、怎样入手、如何组织等一系列可操作的措施上。
一把手要在关键时刻起到关键作用。一把手是项目的主人,
但这并不意味着一把手要像项目具体的负责人那样平均使用投
入精力,而是要在项目的不同阶段,确定不同的介入程度。如果
在项目早期就要求高层领导深入到项目的细节,既不现实也不科
学。领导的深度介入应选择在项目进入阶段性转折时期或是问题
和矛盾集中暴露的关键时期,以利用绝对权威来调动和协调公司
各方面力量推动项目的实施。ERP项目进入到集成测试阶段,上
线的最后期限是硬指标,测试的巨大工作量必须完成,只有调动
全公司的资源全力投入,才能确保项目的顺利完成。在这个非常
关键的阶段,公司召开了集团执委会所有成员及子公司主要领导
参加的执委会扩大会议,形成了一系列重要的决议,保证各块资
源全力以赴地投入到项目中去。
一把手工程要有切实有效的落实机制。在ERP项目实施的前
期和后期,推进力度截然不同,其中的原因除了对项目本身的认
识加深外,切实有效的落实机制是其中最重要的一个原因。例如
每周一次的ERP项目核心领导小组例会,效果就特别明显。一把
2/6
手主持例会的主要意义,一是使高层真正成为项目的拥有者,并
落实到各级业务负责人的具体工作中;二是通过制度化的落实措
施,也使一把手对项日的认识不断加深,便于更好地介入到项目
中来;三是通过一把手的绝对权威,监督各块业务的投入,确保
了业务的积极有效参与,以及协调和决策,解决关键和棘手的实
际问题。
一把手工程“”具体可以概括为三个方面一是出了问题追究
各级一把手的责任;二是项目组每一位负责人都有责任;三是领
导主持实施的全过程。
2.业务部门主导
把ERP当作一个技术项目来实施是最大的误区。事实证明,
信息系统的建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划,应是
企业发展战略和核心竞争力的重要组成部分。要进行业务流程重
组,IT是必要的手段,因为业务流程必须要用信息流来统一规划
和传递;但是IT人员无法决策流程的规范和优化是否适合业务
的需要,不是也不可能是项目推进的主导力量。而业务部门应成
为项目推进的主导者,要有熟悉全局业务、有决策能力、且有权
威性的业务骨干积极参与。
各方面对项目实施规律的认识程度不同,尤其是公司高层和
业务人员对实施规律的认识需要一个过程,导致了在ERP项目前
期不得不以IT人员为主
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