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企业信息科技部设置方案
阿兴
20XX年XX月
目录
TOC\o1-2\h\z\u1. 概述 3
1.1. 背景 3
1.2. 目标 4
2. 组织规划 5
2.1. 当前现状 5
2.2. 规划建设 8
概述
背景
根据XX银行战略发展规划目标,20XX年集团资产规模已超3000亿,主要业务指标持续增长,股东回报率和社会贡献度不断提升,经营实力、盈利能力和社会影响力等全面增强。预示着XX银行业务已经进入高速发展阶段,就目前信息科技涉及核心系统及关键业务系统基于XX托管模式,造成创新业务响应速度慢、周期长,XX金融科技支撑不足,已严重影响和阻碍XX银行业务发展及未来战略发展规划目标和要求。
20XX年XX银行组织力量着手启动XX银行“三五”发展规划的研讨和制定,力争“三五”期间实现XX银行A股主板上市目标。实现XX银行主要信息系统的自主研发或“自主可控”研发,在满足银行自身信息系统整体体系架构的前提下,自主研发核心和关键信息系统,并分层异构使用外部产品,实现对信息科技风险的可监控、可管理、过程可审计。未来二级市场预期活跃度、估价等进一步提升,股东价值能够得到最大程度的体现,继而进一步改善XX银行的治理、管理及营运,运作更加规范。
金融与科技深度融合,已是大势所趋。从行业实践来看,金融科技对银行创新发展起到很大的促进作用,已成为银行业务创新发展的重要引擎。例如,同业中原银行、三湘银行、北京银行、天津银行等都针对核心和关键信息系统回迁或大机下移,实现对主要信息系统的“自主可控”,对信息科技风险可监控、可管理、过程可审计。
在与业务部门访谈过程中,各业务部门反馈加快建设XX银行核心和关键信息系统“自主可控”有特别迫切的要求,如:会计结算部、公司金融部、小微金融部、个人金融部,对于核心系统数据的实时性、完备性、一致性有较高要求。
作为XX银行信息系统的“引擎”,解决XX银行实现核心和关键信息系统自主可控的迫切需求,规划提升信息科技管理能力,建立完备的、符合上市公司和银保监会信息科技的治理体系,形成独立的金融信息科技支撑管理团队,核心和关键信息系统回迁及IT架构重组规划势在必行。
目标
根据对科技部现有组织架构的调研以及核心系统发展规划方案,以核心系统发展规划成功为目标,并充分考虑核心系统投产后的管理、运维、持续选代开发等后续工作,规划信息科技组织架构设置方案。内容包含组织架构、人员分配岗位职责等详细内容。
组织规划
当前现状
IT定位
我行提出IT的战略定位是实现科技创新引领。但在实际IT建设过程中,业务部门对IT的定位认识主要是支撑业务发展,保证行内业务的正常运营,扮演业务部门支撑的角色。
在IT定位为业务支撑部门下,无法实现科技统筹管理,也难以有效推进科技创新发展,在金融科技时代难以形成核心竞争能力。
IT建设模式
IT建设以托管和外包为主,行内人员主要承担托管、外包管理和项目管理职责,自主研发与维护开发能力较弱,对XX及外包厂商依赖较大,影响到对业务需求的快速响应能力。
各业务部门负责各自的业务系统建设与管理外包厂商,IT部门起辅助作用不利于从全行角度统筹管理科技建设,项目建设进度与外包厂商服务质量难以保证。
IT决策机制
IT决策机构较多,重大决策涉及的机构有行长办公会、信息科技管理委员会常规决策涉及到的组织有信息科技部、网络金融部及其他各业务部门。各决策组织之间的职责边界不是很清晰,职能存在交叉,需要重新梳理。
信息科技管理委员会运作机制有待完善,包括增加决策频度、决策准备工作等。
项目群管理办公室在前期推进规划落地过程中起到较大作用,在后期运作效果不佳,需要调整组织定位、人员组成、运作模式及激励机制,可在重大项目建设时设立。
IT组织与运作模式
IT部门作为总行一个职能部门,未建立事业部制,IT人力资源编制及高端人才发展空间受到限制,不利于吸引留住高端专业科技人才。
随着业务的快速发展和外部市场环境的快速变化,IT资源的有限性与需求的无限性矛盾日益突出。
IT人员配置
部分岗位,如架构管理岗、需求管理岗、软件开发岗等岗位人员配备不足或缺失。部分岗位仍存在兼职现象,如:配置管理岗,高端专业技术人员有缺失。
架构管理
缺少全行统一的架构管理机构与专业人员,从IT管理角度需要建立我行整体的IT架构管理体系,通过建立体系化、规范化、集中化的企业级架构管控体系,将能够统一架构标准和规范,提升我行整体架构管控能力。
需求管理
需求统筹管理与需求分析专业能力不足,全行层面既懂业务又了解技术的需求分析人才急缺。需求质量不高,缺乏适用性、前瞻性和整合性,无专职需求人员协助业务把控需求质量,科技人员业务能力弱,业务人员对技术不熟悉,开发的产品脱离业务,实用性不强,系统应用
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