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激励理论在中国企业的运用

激励理论在中国企业中的运用所谓激励就是指一个有机体在追求

某种既定目标时的愿意程度，简言之，激励就是调动人的积极性的过

程。正如美国学者贝雷尔森和斯坦纳在《人类行为：科学发现成果》

一书中所指出的那样：“激励是人类活动的一种内心状态。”一个激

励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需

求开始，以得到满足的需求而告终。

创造性经济中，最重要的资产就是人，企业能够做的最明智的事

情，就是创造一种能留住最优秀人才的环境。因此，以人才作为兴衰

成败关键的企业，只有掌握了激励下属，培养人才的基本技能才能在

激烈的人才竞争中立于不败之地，图谋企业的长盛不衰。

组织中的激励是指管理者运用某种方法和途径使得组织中的成员

或群体为达成组织目标而积极行动努力工作。激励可以激发人的内在

潜力，充分发挥人们的积极性和创造性。每位成员都需要激励，包括

自我激励，来自同事、领导、群体、组织方面的激励等等。在一般情

况下，激励表现为外界所施加的推动力或吸引力，转化为自身动力，

使得组织目标论成个人目标，使个体由消极的“要我做”转化成积极

的“我要做”。

激励理论有内容型和过程型两种主要的研究方法。其中三种最主

要的内容型激励理论是：马斯洛的需求层次理论、麦克利兰德的成就

激励理论和赫茨伯格的双因素理论。最有名的四种过程型激励理论是：

期望理论、强化理论、公平理论和目标设置理论。

马斯洛的需求层次理论将需求分为生理需要、安全需要、社交需

要、尊重需要和自我实现需要五大类。这五大类的需要层次是逐级递

增的，一般说来，只有在较低层次的需要得到满足之后，较高层次的

需要才会有足够的活力驱动行为。例如，某个企业老板非常看重某个

高级经理，常常对他说：“我们是朋友，大家是平等的，大家都是为

同一个事业。你不要过多关心待遇，钱不是问题，不要太计较小利，

应该有为企业奉献的精神，这样你才能干大事。”听起来这没什么不

对，但许多的职业经理人最后离岗，有一个很常见的原因，就是老板

的工资待遇不兑现或不及时兑现。而作为老板方，他们也很困惑，他

们不能明白这些“人才”为什么会那么斤斤计较那份工资待遇。“不

就是几个钱吗？”事实上，人是有需要的动物，其需要取决于他所要

得到的东西，没有需求的驱使，他是不可能做一件对自己完全无利的

事情。老板忽略了这些“高级人才”最低的生理需要，这与他拥有多

高的学位无关。人力资源管理的核心是在充分承认尊重人性的基础上

设立科学合法的游戏规则，让大部分人在这一规则中付出和收获。这

是一种理念，如果这个混乱了，那么在此基础上的全部管理措施都会

无效。相反，海尔在创业初期的企业理念是：“无私奉献，追求卓

越，”1996年7月将其调整为“敬业报国，追求卓越。”而华为公司

则提出：“不让雷锋吃亏。”与该私企老板相比，海尔和华为公司在

激励员工方面的确技高一筹，首先满足员工最低层次的需求即生理需

求，然后激励引导员工追求更高层次的需求。

当然，并不是所有的人都按照马斯洛的需求层次理论逐级满足自

己的各层次需要。例如，有的人因为工作环境优良、同事之间关系融

洽、工作能够满足自我实现的需要，而不太计较工资的多少。另外有

一些公益性质的企业，例如我国的希望工程，创办者以振兴以贫困地

区儿童教育事业我己任，不会计较个人的得失。马斯洛的需求层次理

论认为任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需要层次中的地位，

以它和所有其他更低层次需要的满足程度。而且这种等级关系并非对

所有的人都是一样的。社会需要和尊重需求这样的中层需要更是如此，

其排列顺序因人而异。

赫茨伯格的双因素理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外

一些则只能防止产生不满意感。

第一类因素是保健因素，包括企业政策和管理、技术监督、薪水

以及人际关系等。保健、在不具备的时候会引起不满，具备的时候也

不会产生很大的激励作用。前例中的高级经理因为

待遇不兑现或不及时兑现离岗就是因为不具备保健因素中的薪水，

当然就算老板及时兑现了待遇，这也是他们劳动应得的报酬，不会产

生很大的激励作用。

第二类因素是激励因素，包括工作本身因素认可因素成就和责任。

这些因素不具备的时候不会引起很大不满，具备的时候会产生很大的

激励作用。一些企业贯彻以人为本的管理思想，通常会采用激励因素

激发员工的干劲。日本松下公司就是一个很好的例子：公司高层领导

在开会采用的桌子是圆的——这种圆桌会议给每个人都创造了