安永从博弈论看移动渠道战略课件.pptVIP

从博弈论看移动渠道战略强化渠道战略衔接，提升新形势下渠道对战略的支撑

斯密之后研究经济学，研究市场规律和企业竞争不可以不研究博弈安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利,2009Documentnumber2

渠道：中国市场天生的王者。联想之于惠普的成败，渠道至始至终扮演着决胜的角色。后来者之如戴尔均需望其项背而追之莫及（1/2）联想惠普联想惠普大客户全国分销商大客户一级分销商1级分销商分销渠道2/3级分销商2/3级分销商IT购物城电器商城其他零售商IT购物城电器商城其他零售商终端用户终端用户?联想不像惠普，没有全国分销商。他的分销商按照地域分布全中国。2004年以前，渠道网络被分为7个地区。从那时开始，联想的渠道网络已经分为18个区域和110个分销单元，以便于更细节地管理。2001年起联想开始在4、5线城市发展。这使得联想在低收入却拥有大量人口的地方有更高的渗透。?不像联想的大客户多为中国公司和政府部门，惠普的大客户多为跨国公司的中国股份制公司。?惠普的产品渠道很大程度上依靠全国分销商。大多数1/2/3线城市的分销商都是全国分销商发展的，并且只和大渠道商做商业结算。重要发现?2004年惠普开始发展4、5线城市，但是他们的覆盖在这些地方比联想少很多第3页安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利,2009

渠道：中国市场天生的王者。联想之于惠普的成败，渠道至始至终扮演着决胜的角色。后来者之如戴尔均需望其项背而追之莫及（2/2）渠道博弈中的发现联想惠普?联想的渠道管理团队按照区域和产品类别进行分组。在中国市场上，其渠道管理团队被分为18个区域110分销单元?惠普的渠道管理团队也按照区域和产品类别进行分组。在中国市场上，其渠道管理团队被分为8个区域并集中在一二线城市渠道管理结?.联想要求其分销商负责销售的同时，遵从联想的??惠普于2005年修订其渠道战略将其市场发展重心拓展至三四级城市渠道管理策略。相比目标导向而言，这使得联想的渠道管理更趋于流程导向构为了追上联想的步伐，惠普向低层次市场的深度渠道渗透发力。根据其渠道发展计划，惠普将在2007年实现拥有2000个渠道合作伙伴并覆盖主要4，5级城市的目标?和联想和超过200个主要分销商合作，其中超过4000个渠道合作伙伴，其渠道网络已深深渗透到4,5级城市甚至进入第6级城市??虽然深渠道渗透到低层次的城市增加联想的渠道成本，但联想的渗透率有利于其赢得市场份额，这使得渠道成本物超所值??作为一个在低层次市场渗透的跟随者，惠普在进入低级城市时，其渠道管理成本显著增加。只有大量的市场份额增加才能有助于迎接快速增长的渠道成本的挑战渠道成本中国市场始终是联想最成功的战场，在后来者的效仿和紧追之下始终领先一步努力在渠道上学习联想的经验，在中国市场的市场拓展与其渠道建设息息相关，但是始终差之一线竞争结果安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利,2009Documentnumber4

目录多元化竞争与博弈论1.2.3.4.5.渠道博弈启示-宝洁和联合利华重组后渠道博弈核心市场博弈是渠道博弈的起点（某省案例分析）重组后渠道工作方向

多元化竞争与博弈论1.

所有的行业都在经历不断的裂变和融合，所有的企业都需要回答如何在多元化的竞争中持续胜出企业永远面临的达摩克利斯之剑产业的快速裂变和融合-价值链不断被重塑，行业领导者不断交替?有限的资源消费电子制造商?层出不穷的竞争者零售业通信业媒体金融博弈：每时每刻，无处不在私有与保密–安永(中国)企咨有限公司保留所有,2009

在短短的十年间，微软和雅虎迅速的成为了业界王者，又更为迅速的陷入了危机。人们不禁疑问五年后，微软和雅虎还会存在吗？未来-Goolge时代？根据预测，Google将于2011年市值超过微软，成为IT产业的新霸主2009年-Google进入操作系统，微软岌岌可危Google宣布研发操作系统Chrome，直接威胁微软的核心产品Windows2008年-Yahoo将被Microsoft收购?从2007年开始，Yahoo首次出现亏损，微软持续计划收购Yahoo1998年-Yahoo的互联网霸主时代Yahoo市值91亿,成为互联网霸主，同年，Google公司成立私有与保密–安永(中国)企咨有限公司保留所有,2009

蓝海可以避免博弈吗？No!蓝海：红海：?开创无人争抢的市场空间?创造和获取新需求?竞争于已有的市场空间打败竞争对手，甩脱竞争?开发现有需求?打破价值与成本之间的权衡取舍?在价值和成本之间权衡取舍?位同事最求差异化和低成本协调公司活动的全套系统?按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统蓝海:不可到达的彼岸！蓝海是试图提前一步进入并垄断新兴市场，最后的结果就是蓝海变成红海。蓝海不是结果是