《数字时代内创业》：“透析三个日本企业成功转型的案例，揭秘高效利用创新型人才的经营模式。”.pdfVIP

《数字时代内创业》：“透析三个日本企业成功转型的案例，

揭秘高效利用创新型人才的经营模式。”

2020年12月30日，央视新闻报道：“近日，国家发展改革委联

合17个部门，以及各大互联网平台、行业龙头企业、金融机构等共

145家单位，共同开启数字化转型伙伴行动’······”

随着数字时代的到来，社会结构也发生了剧变。在此之前，只要

重复着同样的工作、在生产线上提高精准度、扩大生产量，企业就能

有所成长。但这个旧时代的“成长方程式”，如今已不再被认可。

在数字技术带来社会革新的今天，如果不能不断地创建新事业，

那么即使是大企业，也会迅速被淘汰。为了不被时代的洪流淘汰，公

司所有职员都必须成为能独立思考新事业的内部创业家。掌握着公司

存亡关键的，正是企业内部开拓者。

今天要推荐的书目是日本著名管理学家、经济评论家，大前研一

的全新力作：《数字时代内创业》。

作者简介

大前研一，日本著名管理学家、经济评论家。曾任职于日立集团

和麦肯锡公司，目前是商业突破公司（BusinessBreakthrough

Co.,Ltd.）董事长、商业突破大学（BusinessBreakthrough

University）校长。无国界经济学与区域国家理论的倡导者。英国《经

济学人》杂志在1993年管理大师特辑中，评选了17位管理大师；在

1994年管理大师特辑中评选了5位管理大师，大前研一都榜上有名。

另外在2005年“Thinkers50”评选中，他是亚洲地区唯一入选并名

列顶级阵营的人物。

“培养内部创业者的三要素”

重复相同的工作，进而提高精度，扩大产能，这样做企业就能发

展。这种在过去流行的“发展模式”，当今已经难以奏效。

在今天，即使是大公司，如果没有持续创新的能力、不主动开拓

新的业务领域，也会被别的公司迅速淘汰。为了生存和发展，所有员

工都要主动思考如何开拓新的领域，从而变身成为——“内部创业

者”。

过去，日本有很多创新型人才白手起家，创办自己的企业并走向

世界，比如松下幸之助（松下电器的创始人）、本田宗一郎（本田公

司的创始人）和川上源一（雅马哈公司的创始人）。但在现在的日本，

这样的企业已经屈指可数了。名牌大学的毕业生们离开学校后来到大

企业就职，他们感到人生似乎已经没有后顾之忧，于是安于现状，不

思进取。抱有这种想法的人，并没有认清21世纪的残酷现实。

有些人在危机来临时却浑然不知，对外部环境的变化反应迟钝，

在面对风险时缺乏足够的勇气去承担。他们能做的，就是忖度上司的

意思，去讨好上司。对于这种员工，即便鼓励他们去做新的项目，也

是白白浪费口舌，他们不会有任何突破。

要培养出内部创业者，作者认为有以下三个条件：

①经营者、管理者能提供支持；

②思考让新项目加速发展的制度；

③加强员工教育。

“如何培养一个内部创业者？”

相对于另立山头，自力更生的创业方式，内部创业在资金、设备、

人才等各方面资源利用的优势显而易见，由于创业者对于企业环境非

常熟悉，在创业时一般不存在资金、管理和营销网络等方面的困扰，

可以集中精力于新市场领域的开发与拓展。

同时由于企业内部所提供的创业环境较为宽松，即使是创业失败，

创业者所需承担的责任也小得多，从而大大的减轻了他们的心理负担，

相对成功的机率大了许多。从另一方面来说，建立企业的内部创业机

制，不仅可以满足精英员工在更高层次上的成就感，留住优秀人才，

同时也有利于企业采取多种经营方式，扩大市场领域，节约成本，延

续企业的发展周期。

内部创业要有政策上的支持。对于正在实施的创业活动，企业管

理层应给予其充分的行动和政策自主权，并指定高层领导与其保持联

系，随时调配企业内部资源，帮助其排除创业过程中的内部阻力。

对于企业员工来说实施创业计划的最主要顾虑就是创业风险，在

风险较大的情况下，如果企业对于创业者给予的薪酬太低，而一旦创

业失败又将面临过重的惩罚，那么他们宁愿选择保守消沉，所以企业

管理层在制定内部创业政策时要能够容忍创业者犯错。在制定创业员

工的奖励制度时要注重红利分配与股份持有相结合，使员工真正有一

种做主人的感觉，坚定其创业信心和决心。对于内部员工创建的企业