- 1、本文档共10页,可阅读全部内容。
- 2、原创力文档(book118)网站文档一经付费(服务费),不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
- 3、本站所有内容均由合作方或网友上传,本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺!文档内容仅供研究参考,付费前请自行鉴别。如您付费,意味着您自己接受本站规则且自行承担风险,本站不退款、不进行额外附加服务;查看《如何避免下载的几个坑》。如果您已付费下载过本站文档,您可以点击 这里二次下载。
- 4、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“版权申诉”(推荐),也可以打举报电话:400-050-0827(电话支持时间:9:00-18:30)。
- 5、该文档为VIP文档,如果想要下载,成为VIP会员后,下载免费。
- 6、成为VIP后,下载本文档将扣除1次下载权益。下载后,不支持退款、换文档。如有疑问请联系我们。
- 7、成为VIP后,您将拥有八大权益,权益包括:VIP文档下载权益、阅读免打扰、文档格式转换、高级专利检索、专属身份标志、高级客服、多端互通、版权登记。
- 8、VIP文档为合作方或网友上传,每下载1次, 网站将根据用户上传文档的质量评分、类型等,对文档贡献者给予高额补贴、流量扶持。如果你也想贡献VIP文档。上传文档
项目总结概述篇1
一、__年将过去了,在集团上级领导的带领下,建立工程项目工作
要点,较好地完成了集团交付的各项工作任务。
1、认真学习上级下发文件,协助建立健全公司工程质量、进度、
造价等各项制度。
2、在本集团现有的制度前提下,结合自己的工作经验和本公司的
实际情况,编制部门的工作联系单、工作流程、工程管理表格并指导实
施。
3、整顿、整理、收集与工程造价部门相关的内业文件、资料建档
工作。
4、制定集团的管理方针,针对原工程造价遗留存在的实际情况和
困难逐步解决,设计现有部门与部门之间的沟通管理方案并指导实施。
5、接任本集团的工作以后,对现有人员进行初步调整,有了一定
的改善。
6、面对各部门的工作情况不同,和集团原有存在不够完善的因素,
加以协调沟通。结合本公司的具体情况,本着轻重缓急的原则开展工作,
取得明显的成效。
7、加速办理一期土建及水电工程的结算收尾工作,和对原有的签
证单结合现场认真细致的核实。
8、加强形象进度款的把关和控制,制订《现场签证管理办法》的
相关程序。起到监控、核算工程造价及控制工程成本的作用,发现问题
做到及时向总裁汇报。
9、对原有的工程合同、工作联络函、工程承诺书、现场签证单、
设计变更通知单补充结算,进行重新核实把关,增强了造价部门在工作
中真正起到了监督和审核的职能作用,确实减少公司的经济损失。
10、结合公司现状提议新项目的招投标,的有效管理方案及流程
管理,并在继续做进一步的改进和完善工作,降低工程造价节约成本给
公司带来效益。
11、编制本公司财务工程款的支付管理、结算程序。
12、甲乙双方已完成1#、2#、3#、4#、5#楼的土建及水电工程项目,
__年12月底6#、7#、8#、9#楼的土建、水电、附属工程项目做扫尾工
作,主要因素是受施工单位报审验收影响。
13、工程部的签证单时常出现一些不负责任的现象。如有些工程的
工艺过程需要记录的数量、规格、工作内容均不详就要求造价室确定单
价。现场设计变更或现场增减变更项目,现场施工没有及时确认,过后
补签证单并要求造价工程师一起确认,不按施工管理流程。我及时的配
合工程部、工程监理及时给予纠正和办理签证手续。
14、争取将二期工程总包以外的分包工程项目,抓紧于年前给予办
理工程量的核实签证工作或初步结算和验收工作。由于因人员的特殊变
动,以免影响现场的经手交接工作,给工程量的核实真实性受到影响。
同时能够更好的把握、控制年底的进度款支付的准确性。
项目总结概述篇2
__年,转瞬即逝,但回想刚到客户现场时的不知所措,却好像又过
去了很久一样。在这一年的时间里,我们经历了酸甜苦辣,但是,最让
人值得骄傲的是,我学习到了很多项目管理和质量控制的知识,同时在
平时的工作中得到应用,并积累了一些相关经验。下面是我对过去一年
的工作经验总结和自认为好的一些实践,请领导评审。
项目管理分为九大知识领域,分别是:范围管理、时间管理、成本
管理、质量管理、人员管理、沟通管理、风险管理、采购管理和综合管
理。
范围管理最应该关注的是:防止不必要的变更。但是目前项目组在
开发的过程中,不能详细而明确的说明用户需求,让用户在程序开发之
前进行需求确认,使得后期不可避免的发生所谓的变更,而实际上也许
是项目组不能实现用户的需求,用户没有别的办法,只能采取另一种实
现方式的变更,或者程序实现了的并不是用户真正的需要,导致uat测
试阶段大量的变更。我们一直以来的想法就是“抓两头,控中间”,所
以,需求阶段建议采用原型法,在用户无法提出明确需求的条件下,尽
量引导、还原用户需求,且需求一定要业务部门确认。另外,据我的经
验,项目组在制定项目计划的时候,一定要把项目组所有的任务都包含
在进度表里,包括文档的评审、代码检查、上线会议等管理及沟通工作。
事实证明,如果按照行方的过程要求,把任务尽量全面的列入进度管理
表中,到了对应的时间点,也不会忘记此项活动的执行,因此,相对能
比较好的执行要求的过程。
时间管理方面,目前,由于受评分体系的制约,普遍存在的现象是,
无论谁的原因导致进度落后,项目组都会频繁的调整进度管理表,来使
进度不延迟。时间管理重要的是保证项目进度与计划一致,但是受各方
面原因制约,几乎没有一个项目组能够
文档评论(0)