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宝洁如何做采购－采购体系简介

目录?采购概述?部门组织结构?采购的理念?采购运用的技能?常用工作流程?采购的价值衡量和考核?采购靠什么创造价值?内部风险控制?结束语返回目录

采购概述返回目录

我们是谁?在全球范围内?采购金额约为500亿美元/年?分为采购决策(Sourcing)和执行(Procurement)两种不同的角色?1,400采购决策(sourcing)+600后台支持后台支持负责简单的文书工作和SAP系统中订单、供应商、基础价格维护。随着经验的不同会有ABCDE不同的级别，表现突出的有机会转为决策，前提是通过和SourcingBuyer一样标准的面试。采购决策(SourcingBuyer)的生涯自采购经理起，负责供应商选择、询价招标、合同谈判、供应商绩效回顾、供应商关系管理等。返回目录

采购都和哪些部门发生联系?Engineering工程?Manufacturing生产?Finance财务?Legal法律?RD研发?CMK消费者研究?CBD销售?Marketing市场?Planning计划?HR人力资源?CSLogistics物流?GlobalPurchases全球其他采购部门返回目录

部门组织结构返回目录

采购支出主要分为两大部分：直接成本原材料(化学品，食用材料等)包装材料(纸质包装，瓶，标签等)OEM(外包合同加工)间接成本办公及管理相关费用(广告、物业、专业服务等)投资CapitalMRO(工厂投资、采购设备)营销和媒体相关支出(促销品、播出)物流(仓储、进出口、通关、运输等)返回目录

2005年前的采购组织结构2005年前，宝的采以元(GBU,GlobalBusinessUnit)划分，在种构下，某服的采人同一部，比如用品品采就包括了化学原料、各包装、生加工等。其他采也是五俱。返回目录

2005年起新的采购组织结构2005年起，将原有人重数个不同的采池(SpendPool)，每个采池某一的技。比如，所有包装材料采人在分在一起，每个人一个更小的分市，但服于多个品、甚至多个地区。返回目录

为什么采用采购池模式？?重整采购资源和供应商资源，消除重叠。?加强采购专业化，更利于为创造价值。只要有足够业务量和复杂程度支撑，就可以拆分一个采购岗位以做到更加聚焦。由于第一步减少了很多重复的采购职能，所以细分并没有增加采购人数。?提高效率，缩短采购响应时间。以前每个项目价格收集基本是串行操作，采购需要一一询价签约。现在基本都可以并行，节约时间。返回目录

举例说明新模式和旧模式的区别?在旧模式下：–护发品部门的包装采购要买纸箱、瓶子；–牙膏部门包装采购买纸箱、纸盒、复合管；–护肤品部门包装采购买纸箱、纸盒、玻璃瓶、塑料管、复合管、塑料罐。–其他部门采购组织的人员配置也类似。?新模式下：–包装采购组有一个人负责购买全国的纸箱、纸盒，供应各个不同的产品部门以及全国所有宝洁工厂、OEM厂，减少了重复工作和供应商；–牙膏、护肤品的塑料管、复合管采购也合二为一；牙膏以前都采用复合管，现在一些高档产品也考虑用塑料管，就可以直接利用化妆品管经验、的供应商、技术标准等；–瓶子用量大、金额高，受塑料影响价格波动大，面对的分供方和产品部门也多。所以又根据材料、生产技术、工艺为HDPE，PET瓶等，由两个人分别管理，每个人可以对行业趋势、供应商、成本结构、材料组成和技术变化能力进行更深入的研究。返回目录

采购的理念返回目录

采购的责任?制定采购战略?供应商关系管理?影响客户/消费者?外部供应链设计?全面采购流程管控返回目录

采购决策的原则?最佳总价值BTV(BestTotalValue)?诚实，正直和公平交易?着眼长期?在竞争和合作中取得平衡?现任供应商优先现任供应商优先：尽量创造一个稳定的供应网罗，充分利用供应商对我们业务的理解。仅当新供应商提供的价值足够可观时更换供应商。返回目录

采购目标实现的方式：?改善我们购买的材料、设备、服务的总价值。?影响并促使我们的供应商向公司提供卓越的成本控制，领先的研发，优异的质量和周到的服务。?获取我们竞争者的情报信息。?提供专业分析研究，提出业务改进意见。?确保长期、稳定的获取我们采购的货物、服务。返回目录

采购的角色通过链接外部供应商的能力(capability)和内部业务需求(businessneeds)，实现可持续的竞争优势(sustainedcompetitiveadvantage).竞争优势：不仅是价格，更多的是价值供应商能力：研发，质量，服务，成本改善等业务需求：业务量增长，新业务开拓，品质提升等返回目录

采购的任务寻找、团结并且战略的管理世界级的供应商，向