建设工程工程总承包模式分包合同过程管理方案.docxVIP

建设工程工程总承包模式分包合同

过程管理方案

1.管理的定位与目标

在EPC工程建设项目管理体系中，对分合同的管理工作属于项目经营管理范畴，是EPC总承包项目的策划、投标报价、合同谈判、签约等工作的延续，为此，对分包合同的管理应定位于总承包项目合同履行过程中一系列的后续工作。具体工作内容是对拟定分标计划，对分包商的选择，分包合同履行过程的监督、分析、协调和报告，处理分包合同变更和分包合同纠纷、执行分包合同履行期间或合同结束后与顾客的联络、沟通等。从经营思想出发，分合同管理的目标是确保总承包合同的顺利履行，维护在合同条款规定中总承包商的合法权益，保护总承包商的正当利益，维护EPC总承包商企业良好的社会声誉。

2.准备阶段的工作

（1）编制合适的分标计划。根据项目工作内容及项目类型，编制恰当的分标计划，分标太细，单个分包合同工作量较小，单价势必上升，费用较高，接口管理工作量也较大。分标太粗，施工单位较少，但受某个施工单位的影响较大。分标计划的编制可以从管理难度、总承包企业能力、工程工作面、业主指定分包及专业分包的情况等方面加以综合考虑。

拟定项目分包计划，初步确定分包范围、数量、开竣工时间等。确定合同范围，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作范围、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等因素。对多分包商构成的项目，合同管理的关键是厘清各分包商之间的责任和工作界面。若中标，则对分包计划进行修正和细化。制定分包计划的好处：一是可以将项目的工作进行细化管理；二是便于送业主审核和协调指定分包；三是能在前期了解项目成本，分包计划应与项目进度计划紧密结合。

（2）对分包商的选择。对分包商的选择是EPC总承包的重要一步，决定着项目质量、投资及进度，所以在满足经济效益的同时，也要考察分包单位的实力，不仅是资质，更重要的是分包商的专业实力，做到真正的强强联手。

1）注重对设计分包商的选择。作为分包的基础，设计是EPC项目合同的重要组成部分和关键阶段之一，是项目成本核算及分包结算的依据，设计不仅要考虑实现业主的建设目标，还要考虑项目的实施，要对业主提供的方案和思路进行深化和优化，在实现业主建设功能的同时获取合理的利润，需要发挥设计院的优势，对每个细节考虑周全，以免对总承包的现场施工造成损失，做到“绝不把设计问题留给现场”。

2）选择合适的合同类型。除采取招标形式外，还需严格招标文件的审查，选择合适的合同类型，合同类型决定合同管理的难易，也决定着项目管理成本的高低。选择合同类型可以从项目的复杂程度、项目的设计深度、项目的工期、施工技术的先进程度、施工进度的紧迫程度等方面进行考虑。

通行的合同类型有总价包干、固定综合单价、成本加酬金三种方式，需根据工程特征选择。成本加酬金的方式是按照工程的实际成本再加上一定的酬金的方式进行计算，采用这种合同，承包商不承担任何价格变化或工程量变化的风险，这些风险主要由发包人承担，对发包人的投资控制很不利，从利润及风险共担角度，设计院作为EPC总承包项目的分包一般不采用此种合同。固定综合单价合同允许随工程量变化而调整工程总价，若采用单价合同，总承包商需要安排专门力量来核实已经完成的工程量，需要在施工过程中花费不少精力，协调工作量大，对投资控制也不利。总价包干合同分固定总价合同和变动总价合同两种。固定总价合同由承包商承担了全部的工作量和价格的风险。对发包人而言，在合同签订时就可以基本确定项目的分包合同额，对投资控制有利；在双方都无法预测的风险条件下和可能有工程变更的情况下，承担了较大的风险，发包人的风险较小。变动总价合同在合同执行过程中，由于通货膨胀等原因而使所使用的工、料成本增加时，及设计变更、工程量变化和其他工程条件变化所引起的费用变化时，可以按照合同约定对合同总价进行相应的调整。设计变更、工程量变化，设计院可以通过自身的优势，深化设计等加以避免，但通货膨胀等不可预见因素的风险由发包人承担，不利于其进行投资控制，突破投资的风险就增大了。

总价合同对总承包商而言风险较小，EPC分包合同类型中以总价分合同最佳，容易控制成本支出。但需要详细、周密的设计作为基础，否则合同执行过程中变更调整将非常困难，成本控制也变得被动。

3.履约阶段的工作

在合同履约过程中，加强对分合同的管理与有效控制，是对主合同实行控制的重要内容。

（1）对工程目标进行强有力的控制。项目承包主合同定义了整个工程建设的总目标，这个目标经分解后落实到各个分包商，这样就形成了分目标体系。分解后的目标是围绕总目标进行的，分目标的实现与否以及其落实的质量，直接关系到总目标的实现与否及其质量。控制这些分目标就是为了保证工程实施