企业全面预算管理困境及对策研究 .pdf

邕

包全厨困i做脚究

一、企业全面预算内涵解读

全面预算是做好企业管理的一种工具，它能拓展到企业战略及企业规划。同

样，领导者要了解管理的概念，首先要明确什么是预算。全面预算是一种全面经

营管理，具有全面控制的能力。一切以实现经营单位原先所制定的经营目标作为

预算的基础，经营单位可以通过全面的预算分配用来调控和制定企业的战略目标

实施进度，有助于控制和节开销支出，并对企业的现金流量做预测提前制定现

金规划准备，以预测利润来控制源头的成本费用，全面预算在已经建立的战略目

标下，对未来的经营活动和财务利润等进行充分全面的预测及筹划，并对后期执

行的情况进行监控，对未完成的情况进行比对分析，以帮助企业发展不断发展壮

大，也是企业防范风险，应对危机的有效手段。

二、企业全面预算管理的困境

（一）财务人员的综合素质低

从全面预算的角度，编制已经不仅是传统基础财务工作，它的结果和公司发

展战略息息相关，企业内部现在大部分的财务人员，熟练的只涉及会计电算化等

日常机械化操作，缺乏具有高级管理会计知识和调控企业整体运营情况的综合型

人才。全面预算是一项复杂、繁琐的工作，涉及企业管理的各个方面，且联系紧

密，需要各个部门的紧密配合，这同时也很考验财务人员的职业技能，财务人员

是最后的审核归结部门，从一开始的设定预算编制方法，到编制任务工作上的分

配，都考验财务人员的综合素质，在编制过程中，可能为了早日完成，不贴合公

司实际情况直接进行预算编制和测算，导致结果不准确，影响公司领导决策。由

于受到了能力的限制，造成了预算编制的不合理，不规范的局面，延伸到后续的

执行工作，都无法准确地落实反映，全面预算最后演变成一种形同虚设的形式,

无法发挥任何作用。

（二）全面预算管理制度不完善

全面预算如果没有良好的制度支撑，每个部门就会对待态度散漫，最后全面

预算流于形式，变成一种仅仅为了完成任务的一项工作，全员没有意识到全面的

严重性，因为全面预算是需要每个部门紧密配合，没有制度的强力约束，就会变

成被动的执行上级的指令，预算变成了一封工作报告，其他部门甚至认为预算就

是财务部门的工作，不需要认真对待、全员参与，将工作全部交给财务部门或者

将去年的数字直接上报，最后导致没有发挥预算的作用，因为财务部门对市场和

各部门责任有一定的局限性，不遵循准确性都会使预算和实践南辕北辙，严重影

响全面预算管理的协调性。后期同样缺乏考核机制，各部门对执行情况视而不见,

因前期对待预算的态度过于草率，导致后期预算指标和实际指标差异较大的情况

出现，最后演变成部门间的互相推诿，不准确的数据难以最后进行考核，同时难

以制定奖惩措施。

（三）全面预算管理内容形式不够全面

1.集团企业架构层面

集团企业业务复杂，层级架构多，集团在合并各公司预算时，利润只考虑集

团层面，时常忽略分公司的特殊性，不分级展开考核，在统一的计算框架内，设

计统一的预算模式和预算体系，降低了集团整体预算的实用性。对于集团型企业

来说，实施全面预算的难题就是总部管理层与子公司之间所存在各项沟通管理或

利益分配等问题，总部在一般情况下会根据总体的战略目标对子公司在营业收入

及利润等项目上设置阶段性指标。此指标科学性与可行性与否，会最后导致总部

与子公司目标不统一，产生排斥结果，容易使得预算目标难以实现。因为多数集

团型企业因涉及的行业广泛，容易出现协同性差的现象，弱化了预算目标在全面

预算管理中的刚性控制力。

2.公司领导的认知冲突

公司领导缺乏对预算控制的认知，主要精力集中于压降费用现金预算，对各

部门日常费用类预算过于苛刻，单方面强调节流，而忽视了对利润表中针对性的

决策预算，对财务报表数据持敷衍态度，认为现金支出的就是损失，导致了资源

配置的失衡，且领导对每个部门实际需求不清楚，界定不清，直接导致部门间的

协调不够，对经营效果产生了影响。为了在企业真正推动全面预算管理工作，我

们必须需要有强有力的后台支持，这个就是企业的领导者，实权掌握者，但是预

算很容易被误解成是万能工具或者就是根本不管用的形式，因为预算只是先有的

一个企业测算，年中会发生什么意外，谁都不能准确预算，导致领导的疑惑和无

法下定论。无法意识到，预算工具的重要性。

（四）其他全面预算辅助性工具运用不当

全面预算贯穿公司管理的全方面运行，全面预算以销定产