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平衡计分卡（BSC）
KaplanNorton卡普兰、诺顿-平衡计分卡方法论的创始人已被翻译为21国文字平衡计分卡（TheBalancedScorecard，简称BSC）
75年来最具影响力的战略管理工具——《哈佛商业评论》《财富》公布世界前1000位公司中，70%采用了BSC。
百略达集团——全球最具影响力的专业化咨询公司平衡计分卡协会ThinkFast公司PaintedWord公司
百略达中国唯一分支机构-博意门咨询公司部分客户总裁：孙永玲
平衡计分卡的萌芽AnalogDevice（“ADI”，亚德诺半导体）公司最早于1987年进行了BSC实践尝试，衍生世界上第一张BSC的雏形。
ADI公司第一张“平衡计分卡”
平衡计分卡体系发展的三个阶段第一发展阶段：平衡计分卡研究特征—“如何突破财务指标考核的局限性”，强调从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度设计指标。第二发展阶段：战略地图研究特征—对功能进行扩展，强调运用战略地图来规划企业的战略。战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。第三发展阶段：战略中心组织研究特征—战略不仅在于规划，更主要是如何有效执行。战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表
战略远景今天的位置什么是战略？战略具体明确了组织有所为，有所不为
为什么90%的公司不能成功执行战略？
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么原景我们想成为什么战略我们的行动计划授权/个人目标我需要做什么全面质量管理我们必须提高什么为什么会存在差距
95％的员工不知道公司的战略是什么60％的组织没有将预算与战略相链接70％的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩绩效管理障碍沟通障碍85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时认识障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终战略执行的四大障碍
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命我们存在的理由价值观我们的理念是什么原景我们想成为什么样的企业？战略我们如何实现我们的愿景?平衡计分卡沟通、聚焦、协同战略行动方案我们需要做什么?把资源用在什么地方？授权/激励/个人目标我们激励员工达到怎样的目标战略结果满意的股东愉悦的顾客高效的流程对应企业需求的人才
BSC由来-传统财务业绩评价模式的缺陷传统财务会计的业绩评价模式，以财务指标作为评价指标，存在缺陷：立足事后评价，不利于实时监控关注组织自身状况，忽略外部环境因素反映综合业绩成果，不能揭示深层的业绩动因重视短期业绩，忽略长远的发展潜力
财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值行动方案“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”市场创新持续学习治理财产愿景结果驱动BSC指标的四个构面
医疗机构各层次相关指标职工平均业务收入资产收益率资产负债率药品周转率床位使用率固定资产增值率医疗事故赔偿比例财务指标病人满意度病人安全指标标准化医院死亡比抢救失败异物遗留体内发生率术后呼吸衰竭低严重疾病死亡率客户指标门诊流程急诊流程入出院流程会诊流程查房流程手术物品清点流程药品采购流程内部业务流程价值链火灾应对能力（涉及病人安全）医疗事故处理能力院内病患急救能力治安相关能力手术物品清点原则学习与成长范畴
平衡计分卡－四个平衡财务非财务结果驱动长期短期内部外部
战略不同，注重的东西不同，卡的内容就完全不同。平衡计分卡国际成功案例美孚石油
战略中心型组织公司战略图和计分卡部门/子公司战略图和计分卡平衡计分卡向下分解个人计分卡
战略中心型组织的五个原则领导团队带动变革将战略转变为可操作的层面组织与战略连接并紧紧围绕战略将战略变成每个人的任务将战略变成一个持续性流程
如何建立平衡计分卡第一步描述你的战略有战略，但没沟通好——√组织根本没有战略——×有战略，但没有写下来，在老板头脑里——√第二步画战略地图：描述组织如何创造价值第三步将战略地图翻译成具体指标
（一）财务层面财务层面长期股东价值改善成本结构生产率战略增长战略提高资产利用率增加收入机会提高客户价值减少现金支出减少缺陷：提高成品率现有资产的管理能力进行增量投
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