企业组织诊断报告研讨专家讲座.pptx

00X-8-121导读总论组织诊疗改进提议企业组织诊断报告研讨专家讲座第1页

00X-8-122组织诊疗目标、范围和方法问卷调查法员工访谈法资料分析法经验判断法头脑风暴法帮助企业发觉或判断经营管理上存在问题，确诊产生问题原因，制订出行之有效改进方案，以及实现改进方案办法；计划组织领导控制文化目标范围方法企业组织诊断报告研讨专家讲座第2页

00X-8-123导读总论组织诊疗改进提议企业组织诊断报告研讨专家讲座第3页

00X-8-124战略规划：一度缺乏97年以后，北京市房地产市场进入连续高涨期。许多开发企业在此期间发展壮大，实力快速攀升。98年，A广场完工后，因为企业缺乏战略规划，企业业务就此停顿，近三年时间内没有开发新项目，错失了一次企业发展良好机遇。企业组织结构被迫缩减，进行项目开发专业技术和管理人员流失。项目综合开发经验没有得到深入积累，职能管理和项目管理没有理顺，面对需要快速发展和管理滞后矛盾，在人才结构、组织结构和管理模式上展现显著不适应。历史背景：A在当初情况：造成结果：企业组织诊断报告研讨专家讲座第4页

00X-8-125问卷调查显示：只有55.2%员工了解企业战略，说明企业战略是不够明确员工对企业战略了解程度不高，造成员工没有总目标，在工作中极难形成协力。企业组织诊断报告研讨专家讲座第5页

00X-8-126目标计划体系：不完整，企业总目标分解不够科学企业战略发展目标人力资源部发展目标开发经营部发展目标。。。。。。部发展目标岗位目标岗位目标……逐层进行目标分解，科学系统地落实目标实现所要完成工作，由各部门负担对应目标责任，作为部门和岗位考评主要指标。逐层向上负责汇报工作，完成下达分目标任务，以分目标完成确保各级目标实现。企业没有明确月度和季度工作计划，工作缺乏严密计划管理企业缺乏系统科学目标管理工作更多是要靠领导进行安排和推进，难以发挥员工创造性和主观能动性；事前对员工没有目标指导，事后对员工考评没依据，没有详细指标和内容，凭感觉和观察。企业组织诊断报告研讨专家讲座第6页

00X-8-127业务计划：不规范负责部门存在问题项目开发流程整体计划开发经营部细致程度还需深入提升，及时跟踪调整月度工作计划各部门不经常年度经营计划总经办不详细日常收支计划各部门支出提前预计不够，大多含有暂时性资金计划计划财务部指导性不够施工计划工程二部无成文资料项目质量计划相关部门材料供给计划工程一部企业组织诊断报告研讨专家讲座第7页

00X-8-12878.6%员工认为所在部门制订工作计划，说明各部门计划意识还是能够，只是需要在其质量上深入提升，从而真正发挥出计划作用企业组织诊断报告研讨专家讲座第8页

00X-8-129组织结构：太简化，难以满足企业新战略发展需要副总经理副总经理总经理副总经理工程管理一部计划财务部人力资源部总经理办公室开发经营部工程管理二部海运仓项目单纯直线职能管理模式下，项目没人全方面负担日常管理责任，而职能部门只能对其职能范围内负责，谁都能管项目但谁也不能最终负责，极难到达预定目标。因为没有哪一个部门对项目负总责，所以综合协调事务往往会上升到高层，于是总经理经常陷于事务之中，难以脱身企业组织诊断报告研讨专家讲座第9页

00X-8-1210总经理管理幅度：过宽总经理副总经理工程管理一部计划财务部人力资源部总经理办公室开发经营部工程管理二部A当前现实状况是，副总经理分管计划财务部，其余五个部门由总经理直接管理。因为总经理管理幅度过宽，时间和精力往往不够用。企业组织诊断报告研讨专家讲座第10页

00X-8-1211集权与分权：从整个企业来看，当前是一定程度上集权模式集权：是把较多和较主要经营管理权责集中于企业高层组织管理方式。优点：统一指挥，强化控制。适合用于小企业。缺点：降低决议质量、降低组织适应能力、降低组织组员工作热情。企业组织诊断报告研讨专家讲座第11页

00X-8-1212授权：各级管理层之间授权不充分、不科学，制约了部门效率发挥授权问题是部门效率发挥关键制约原因怎样授权——技巧和能力问题授权要明确任务职责范围、任务关键点；选择适当人选，明确开展工作责权利，配置必要资源，进行适当培训，注意过程监督与控制，注意信息反馈，明确对经理人员监督和制约伎俩。是否愿意授权—态度和观念问题授权问题不是“能不能”而是“愿不愿”问题，缺乏授权：员工没有主动性和主动性、成长迟缓不能负担责任；领导事必躬亲，不能脱离事务工作；组织缺乏效率和适应能力。授权不充分、不明确，各岗位工作职责不好界定，造成关系、流程紊乱，关系协调复杂。企业组织诊断报告研讨专家讲座第12页

00X-8-1213部门职责：划分不清，轻易出现推诿扯皮现象业务随人走，比如搞外联，到了技术部门，业务不