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人力资源全球化的策略与实践

中国企业全球化的人才瓶颈

杰克·韦尔奇说:“人才是最优先重要的，人对了，组织就会对。”因此，

他将60%～70％的时间花在发掘、考核、培养人才上，因为这是赢的关键“.

研究跨国公司的学术权威、哈佛商学院的克里斯托弗·巴特利特教授和

伦敦商学院的苏曼特拉·戈沙尔教授指出，跨国公司需要的是四类人才:业务经理

（实现全球规模效率和竞争优势）、区域经理(捕捉当地市场需求并灵活响应）、

职能经理（进行专业知识的跨国转移、整合各国稀缺资源和能力）和总部高层经

理（统筹全局,选拔、培养前面三类经理并在他们之间协调)。其中最重要的是总

部高层经理。

在成熟阶段的跨国企业中，其高层团队的构成多样化,团队成员有着丰

富的国际工作经验。例如，在通用电气的高层主管中，随着全球化程度的加深，

非美国籍的人数从2004年的16％上升到了2006年的25%；工程机械领域的全

球领袖卡特彼勒公司，36位最高层主管中有30位在国外工作过。

与这些前辈们相比,中国企业的全球化之旅刚刚起航，大多数企业的高

层团队并不具备这样的多样性和丰富的海外工作经验，而且在全球化人才的供给

上面临着特殊的瓶颈：

全球化人才匮乏根据麦肯锡2005年的一项研究,由于语言、沟通方式

和文化等因素，中国现有的大学毕业生中只有10%符合跨国公司的需求。在未

来10～15年，中国需要7。5万名全球化管理人才，但目前的人才存量只有3

000～5000名。

专业管理能力不足与跨国企业相比,中国企业的人才往往创业精神有

余而专业管理能力不足，个人英雄主义受到推崇，而规范的管理流程难以执行到

位。原因主要有两个方面：一是这些企业缺乏系统的人才培养体系；二是管理者

受中国市场特点和文化的影响太深。中国市场机会多，政策法规变化快，在这样

的经营环境下胜出的中国企业管理者通常采取短期导向，粗放式管理,但不善于

精耕细作,没有建立规范的流程和系统。

吸引人才上的劣势万宝盛华最新研究表明,虽然在华的外资跨国公司

因为无法理解自己员工的动机和理想，难以掌握留住员工的技巧，但是近75%

的中国雇员更愿意为外商独资企业工作，而不是中外合资企业或中国独资企业。

在本土市场尚且如此，跨出国门,中国企业要吸引海外当地人才，当然挑战更大。

面临全球化的人才瓶颈，致力于全球化的中国企业并非无可作为。华为、

联想、海尔、中集等企业都曾是默默无闻的小企业，对优秀人才的吸引力远远逊

色于中国的大型企业和跨国公司。20年来，它们在各自的行业中、在全球舞台

上都取得了一定的成就。事在人为，劣势可以转为优势,中国企业的领导人可以

借鉴它们的成功经验，逐步引进和培养配合全球化战略的人才队伍.这其中的关

键是领导人的承诺和投入。其次,公司要有明确的全球化人才选拔标准,在特定的

阶段选择对“”的人.最后，公司可根据全球化速度和自身资源、管理能力的现状,

在不同阶段选择合适的全球化人才获取方式.

从头“做起，打破瓶颈

要打破人才匮乏的窘境，提升管理团队的全球视野、跨文化沟通和管理

能力、跨国资源整合能力，有效地吸引、培养、激励和保留全球化的人才，关键

是要从高层管理团队做起，特别是作为企业领袖的CEO做起。这点对流程体系

相对缺乏的中国企业尤为重要。我们在研究中发现，在全球化方面领先的中国企

业,其领导人有这样一些共性：拥有全球视野和战略眼光；重视全球化人才的培

养；开放的心态和学习力；致力于建立制度化的企业;永不自满的企图心和坚强

的毅力。

中集集团总裁麦伯良有很强的前瞻性和洞察力.1990年代初,他就任中

集集团总经理时就立志要让中集成为集装箱领域的世界第一，当时中集刚从濒临

倒闭的境地被挽救回来.基于对行业的深刻理解,他看准集装箱行业从日韩往中国

转移的趋势,利用行业低潮实施收购整合,在十几年内使濒临倒闭的中集成长为市

场份额超过50%的全球集装箱行业领袖。达成这一目标后，在考虑市场规模与

核心竞争力的基础上，中集又树立了新的战略目标-“为现代化交通运输提供装备

和服务”,并于2002年启动了全球化的车辆业务。麦伯良有着开放的心态.在进入

海外市场时,他坚持用当地人才,认为当地人才更能了解当地市场，但也要