绩效考核 王家荣绩效考核失真分析及解决方法资料汇编.pdfVIP

绩效考核王家荣绩效考核失真分

析及解决方法资料汇编

绩效考核失真分析及解决方法资料汇编

避免绩效考核的打分失真1

如何避免绩效考核失真？4

绩效考核的偏误缺失与因应对策6

防范绩效考核的误区11

绩效考核中常见的问题及解决思路13

2005年，我们的绩效考核怎么走?14

绩效考核如何才能见绩效？18

绩效考核的目的、原则、时间、形式和结果20

绩效考核中的“强制分布法”22

我国中小企业绩效考核问题分析25

避免绩效考核的打分失真

看着一季度的考核打分统计表，张经理不禁苦笑着摇摇头：将近90%的员工的季度考核得分都是满分，只

有几个被老总点名批评的员工被扣了几分，即便如此，得分也是90分以上（满分100分）。“这真的是本

季度公司绩效的真实反映吗？”张经理自问道，不禁想起了去年底方案设计完成时自己踌躇满志的样子……

“这么缜密的体系设计应该可以保证考核的公平、有效，老板也会对我刮目相看了吧，毕竟是专业人

力资源管理科班出身，出手不凡吧？！”看着缜密、复杂的指标/权重体系、计算公式、操作细则等等文件，

张经理不禁暗自得意。“到一季度末考核结果出来后，就可以向老板汇报工作成绩了，也算是我新官上任

三把火吧，这第一把火一定要烧得好才行……”

回到现实中，看着这堆考核统计数据，张经理陷入了苦苦的思索：“问题到底出在哪里呢？”

这样的例子在管理实务中屡见不鲜，那么张经理的困惑到底是什么原因造成的呢？

太和诊断

多年的咨询实践中，太和顾问听到了越来越多的抱怨，即在绩效考核的实践中，很多管理者陷入了这

样一种困境：“考核体系看起来很美，实施结果却很糟糕！”主要表现在打分评价时考评人打分不真实，

要么考评结果与员工实际表现有较大差异，要么所有员工的绩效考评结果趋中现象严重，没有拉开差距，

导致考评的激励作用大打折扣。这个问题在不可量化指标的量表等级打分法中尤其严重，常常出现大多数

员工得分均为满分的现象。

这样的考核结果产生了很坏的导向和影响：首先，员工认为绩效考核不过是个形式，个人绩效高低与

实得奖金没有关系，干好干坏奖金一个样，既打击了高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步

的恶习；第二，人人得满分，意味着人人工作很优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业的

标杆还有很大差距，这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。

基于多年咨询实践经验，太和顾问认为产生这种现象的原因主要在于两大方面：

（一）客观原因

主要是绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，

以及绩效考核系统本身对打分偏差结果的纠偏能力不足。主要表现为——

考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义；

考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系；

考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响；

考评人不知道自己是否出现了打分的偏差；

考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能。

（二）主观原因

除了客观原因外，也有很多主观原因导致了问题的产生，甚至是许多企业出现问题的最主要的原因，

包括对待考核态度不严肃、各种认知误区以及老好人倾向等。主要表现为——

管理者对待考核的工作态度不严肃。或者由于考评人不理解绩效考核的真正目的和用途，对待绩效考

核持轻视态度，或者由于部门经理不愿花费时间和精力在人力资源管理上，在得不到真实绩效结果的前提

下打分过于草率、随意。

管理者对绩效考核存在许多理念和认识上的误区。如从众效应、趋中效应、近因效应、老好人倾向等

等。

太和解决之道

分析可知，导致张经理苦恼的根本原因在于：第一，方案设计时没有从指标设计和分数统计方法等角

度考虑对方案执行的约束和纠偏；第二，方案执行时没有针对方案设计思想和流程进行宣导和培训，导致

对方案的错误理解和执行。

太和顾问认为，可以从以下三个方面着手解决此问题——

（一）加强绩效考核观念转变和对考核体系的理解

制度设计，理念先行！先有正确的理解，才有有效的执行！通过培训加强员工观念的转变、态度的端

正、理解的正确和执行的有效。培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技

巧等方面的内容。

（二）加强考核制度对考评人行为的约束

在考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为评价的指标项。如在对部门经理的“工作责任心”指

标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款，并给予适当加大的权重；