麦肯锡某著名多元化集团战略规划制定及实施报告.ppt

麦肯锡某著名多元化集团战略规划制定及实行汇报;;制定强有力的企业战略规划

;;;CEO和最高领导层的指导;;战略规划一般以年度为周期制定/审查;;;;各层次战略计划的侧重点各不相似;;根据对**企业的理解，我们认为**企业企业总部应采用“战略控制式”模式;;对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论;;;3.1业务单元战略及业务计划要点

;市场供应－重要供应商;进入壁垒－进入市场的难易程度;市场需求–重要目的客户

;;竞争态势–市场拥有率分析;竞争态势–重要竞争对手分析;替代品的威胁性分析–成本价格分析;;**企业内部竞争力分析;制定战略首选要明确企业的使命和远景目的;;价值定位;**企业内部竞争力分析;对各业务进行优先次序以决定发展层面;成长阶梯(何时竞争);价值实现(怎样竞争)–价值链系统;价值实现(怎样竞争)–竞争战略;价值实现(怎样竞争)–所需能力;价值实现(怎样竞争)–合作与联盟战略;详细的实行计划;;4.五年的财务预测;;;企业战略规划的重要内容－种子业务举例;;;年度质询过程

半天到一天的会议

2-5个业务单元经理，6个企业级经理和副总裁参与

威尔奇每年都参与大的业务单元的会议，偶尔参与小业务单元的会议

每个业务群总裁和企业级高级经理参与的每年2天的战略质询会

每年一次，CEO花一天时间审核27个运行单元的战略;;;;;3.高级领导层在业务群和业务单元战略规划中的角色;3.首席执行官在企业战略规划中是推进和指导的重要来源;;4.经营中心和业务部负责人的角色;;;;;4.案例分析：典范企业的战略规划措施;案例分析之一：安然企业;;;;安然战略规划流程的特点;;案例分析之二：壳牌企业;;壳牌战略规划流程的特点;;企业的基本状况

世界上最著名的全球多元化企业之一，业务领域设计制造、能源、工业和服务业。它最大的收入来源是金融财务服务业务，重要来自于通用电器金融财务企业（GECS），其收入占总销售收入的49％

通用电器是商业运行、电子商务处理方案、商对商系统和初始融资机制的先行者，它既在自己的经营中使用这些措施，也向客户提供这样的产品

重要财务数据（1999年）

净利润：107亿美元（其中GECS44亿美元）

销售收入：1,116亿美元（其中GECS557亿美元）

资本投资：463亿美元

债务资本比率：6.4%(GECS8.44%)

投资资本回报率：25.8%

其他

员工总数：340,000人(其中GECS130,000人)

全球市场：100个国家或地区;;高级企业经理;“社会化构造”：在80年代初的时候转型为一家“学习”企业，从两个方面适应大企业的组织构造：

“挖掘”：基于这样的假设－工作在第一线的人最理解状况

“无边界”行动：消除所有的组织构造界线，鼓励在整个企业内和跨业务/职能单元的想法的自由流动

动态过程：波及企业里的每个人，对想法和信息的流动作出反应。新的想法通过整个企业范围的举措项目进行传递，该项目定期在业务单元层次开会讨论，为也许的举措发明动力，然后在首席执行官的年会上讨论，然后执行。

容许运用全球和多种业务部门的资源

灵活性：想法的自由流动和简化的组织构造使业务经营部门（或在微观层次上）愈加灵活。原因在于任何波及整个企业的变化不可防止地导致责任、财务分派和运行计划的调整。

长期和短期目的：战略规划在业务部门总体上着重于短期目的（最长3年），同步考虑更长期的原因，例如企业高层制定的利润目的（最长）

**企业电器业务筛选模型：和麦肯锡企业一起于70年代制定，目前重要用于部分尤其的业务领域。模型用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势/竞争力的关系，通过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略。;