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如何管理多元化团队

如何管理多元化团队

在思科公司位于悉尼的技术支持团队的办公室中，每张桌子上都覆盖着一面国

旗。这些国旗不是用作装饰，而是代表了坐在桌子后面的员工的种族背景和语言。

当思科的客户打来电话，想用某一特定的语言，例如汉语、越南语、西班牙语或印

尼语等，与技术支持人员进行交流时，根据这些国旗表示的含义，就能把电话快速

转接给具有合适语言背景的人。

“我们这里就像联合国一样，”KarenMcFadzen笑着说。她是这家网络通讯

技术及服务提供商在亚太地区负责技术服务的副总裁。在她领导的团队中有大约

75%的员工――也就是200人左右――来自非欧美国家，其中超过一半至少能说两

种语言。McFadzen出生在澳大利亚，而她的母亲来自台湾。她也是唯一的一个例

外：具有亚洲血统但不会说英语以外的其它语言。

思科公司知道自己必须在多元化的背景下运作。该公司开展了一系列项目，让

具有不同年龄、性别和种族背景的员工融合起来。多元化和包容性是考核

McFadzen及所有主管的关键绩效指标(KPI)之一，她在每个月的会议上都会提到这

两点。她在所在社区的各所学校也发表有关多元化的观点。“我认为如果不关注文

化、性别和年龄等方面的多元化，思科公司就难以吸引最好的人才，”McFadzen

说，“与我们来往的客户更加多元化。当你拥有多元化的背景时，就能获得新颖的

思路。”

近年来，尽管工作场合的多元化问题成为了一个讨论热点，但还是充斥了太多

的空谈，澳大利亚公司的高层管理人员也仍以“白种人”为主。但多元化问题正日

益成为企业高管首先要处理的事项，其中的部分原因是高技能人才的短缺。

如果说思科公司已经打造了一个多元化的高效团队，许多公司则还在这方面努

力。上面虽然是一个商业案例，但其意义并不简单。它证明了多元化可以激发团队

的创造力，在全球化的高技能劳动力市场上吸引最好的人才，并能更好地赢得客户

的满意――因此促进多元化显然是一个明智的做法。

尽管许多澳大利亚大公司的工作重点仍是促进性别多元化，而且这一工作已经

显得有些迟缓，但其中一些公司还是更进一步，正在鼓励文化、年龄、性倾向、甚

至个性上的差异。NareenYoung是澳大利亚多元化委员会的主任，他用一句话说

出了问题的本质：“多元化能让每个人在工作的时候感到舒适，从而发挥自己的最

大潜力。”

影响多元化的因素

管理者缺乏对多元化的适应能力仍是建立多元化工作环境的最大障碍。这个问

题在很大程度上还没有引起人们的关注。这里举一名优秀的女性商业分析师的例

子。她今年30岁，拥有娴熟的系统集成技能和一个会计学位。但她是一名出生在

澳大利亚的穆斯林，脸上戴有一个面纱。她在2015年3月辞去了当时的工作，因

为要读MBA并要生一个孩子。当她随后想要重新找一份工作时，却花费了七个月的

时间。

在一个非常大的跨国公司，她经历了两轮电话面试并且表现十分出色，几乎到

了谈论薪水的时候了。但当她前去与主管面谈并做心理倾向测试的时候，事情发生

了戏剧性的变化。“他看到我的时候，下巴显示出吃惊的表情，几乎讲不出话

来，”她说。这名主管随后就不见了，让她在休息厅里独自等了半个小时。她通过

了心理倾向测试，但在接下来的两个月内都没有收到该主管的任何答复，随后才收

到一封简短的电子邮件，说她不具备必要的技能。

在另一家公司的面试中，负责面试的人担心她无法腾出足够的时间去照顾孩

子。“他对我说，‘这将是一个很有挑战性的工作，你怎么能带着孩子工作这么长

时间呢?’”她向这名主管指出自己跟丈夫已经有一个八岁大的孩子，而这个孩子

对此前她在施乐和Reckitt-Benckiser公司的工作并没有影响。

“从多元化的角度来说，对多元文化的包容必须从公司高层向下推动，这样才

能在整个管理层得到贯彻，”现在已成为某家澳大利亚大公司管理人员的这名商业

分析师说，“有一个书面的规定并不起作用，在对我进行面试的一些公司里，这些

规定只是空谈。”

为了不让多元化的努力成为空谈，ANZ银行在过去两年为性别多元化制定了目

标。ShaneFreeman是该集团的总经理，同时负责人才资本的创造。他承认公司的

政策曾经引起争议，尤其是在女员工当中。他指出性别是多元化的一个主要指标。

“我们过去为多元化以外的其它事情都设定了目标，却忽视了这些目标可能在员工

之间造成紧张关系，”Freeman说。

该公司还采取了一项政策