药品企业并购重组内部公关.pptxVIP

坏天气下内部公关

----阿斯利康企业并购内部公关药品企业并购重组内部公关第1页

一项目背景进入90年代末期以来，跨国大企业间并购似乎成了一股不可逆转时尚。这些昔日敌家对手为了占尽技术、资金、市场等方面先机，或娶或嫁，以各种形式实施强强联合。1998年12月9日，世界两大制药企业阿斯特拉和捷利康宣告合并，成立阿斯利康企业，合并后企业成为世界上第三大制药企业。这两大药业巨子之间合并步伐异常快速，仅仅用了80个工作日新企业便告诞生，打破了船大难调头传说。药品企业并购重组内部公关第2页

项目背景与平日按部就班传输工作相比，将企业合并期间内部沟通比作“坏天气下”内部公关可能并不为过。阿斯特利康（中国）有限企业公关部在此期间负担了中国区内部传输重担。药品企业并购重组内部公关第3页

二项目调查合并后企业并非总是皆大欢喜，据统计，75％企业在合并后前4－8个月中生产全方面下滑。那么出现这种问题症结在哪呢？对财富500强中45家近期进行过并购企业CEO调查表明，“人问题”是致使企业陷入困境最关键原因。企业分分合合给员工带来冲击是可想而知，这些有着不一样背景人带着疑惑和忧虑走到了一起，假如不能让他们同心同德、齐心协力，企业发展势必受到影响。药品企业并购重组内部公关第4页

项目调查由此可见，怎样在企业合并关键时期建立员工之间信任感，使他们尽快了解新企业、熟悉新环境、投入新工作成了企业传输部门当务之急。药品企业并购重组内部公关第5页

项目调查合并期间存在着很多不确定原因，上至总经理、下至普通员工所关注是与自己切身利益息息相关“涉我事宜(Meissues）”，如：我是否失业，我薪金是否受影响，我新老板是谁等一系列问题，这些问题天天萦绕他们脑际，轻易动摇军心，从而影响整个企业生产效率。另外，他们还急迫地想了解新企业生产、营销、管理、财务等方面策略和信息。这类信息匮乏会使员工感到组织缺乏管理和方向，影响着员工对新企业未来信心。药品企业并购重组内部公关第6页

项目调查为降低合并对两企业日常业务干扰，合并速度是另外一个挑战，这就要求内部公关工作不但要准确详尽，还要速度及效率。药品企业并购重组内部公关第7页

项目调查即使两企业产品非常互补，企业文化也有很多相同之处。但作为两家在国际制药行业均颇有建树巨子又分别有自己独特工作方式和文化。正如企业文化整合成为很多合并案例“瓶颈”那样，怎样整合阿斯特拉和捷利康两企业企业文化又是摆在企业公关人员面前一个严峻课题！阿斯利康企业制订了严密内部传输计划，确保了企业合并顺利进行。药品企业并购重组内部公关第8页

三项目策划公关目标：确保合并期间内部沟通一致性和连续性争取沟通工作对合并进程最大贡献在员工心目中建立起新企业企业形象为新企业内部沟通工作打下坚实基础药品企业并购重组内部公关第9页

项目策划公关策略：快速成立传输工作组(CommunicationsTaskforce)，小组组员由两企业相关员工共同组成，确保正式沟通渠道建立确立各合并阶段（前期、中期、后期)沟通主信息，并依据员工反馈及时作出调整药品企业并购重组内部公关第10页

项目策划争取管理层对内部沟通最大支持，明确传输小组和其它行动小组间协作关系依据各阶段不一样沟通需求，确定最有效、快速沟通渠道和工具，如E-mai、致员工信、录像、快递、员工活动及通讯等等评定两企业之间文化相同及差异，传输新企业文化。药品企业并购重组内部公关第11页

四项目实施1.快速成立传输工作组(CommunicationsTaskforce)，任命传输小组责任人，在两企业中任命了五名工作组组员。传输工作组组长和其它小组，如销售、市场、人力资源等等一同向中国区各合并办公室责任人汇报。因工作组组员来自两企业不一样业务部门，首先确保工作组组员内部良好沟通和合作精神。药品企业并购重组内部公关第12页

项目实施2.传输工作组制订了合并期间对内、对外沟通计划书。内部传输计划书中包含：沟通使命、小组组员结构，对内对外沟通主信息及工具、“最终产品”(finaproducts)和期限，对每个“产品”是否成功定义以及可能出现主要问题与挑战。药品企业并购重组内部公关第13页

项目实施3.为充分取得管理层对沟通工作支持，传输小组组长争取到中国区第一次合并会议上第一个讲话机会。在会上组长将沟通计划书发送到其它小组组长手中，争求他们反馈。药品企业并购重组内部公关第14页

项目实施4.合并会议后，依据各小组反馈意见设计了“沟通责权表”(CommunicationsInterdepencencyChart)，明确每个小组在沟通方面职责和相互依赖关系，使沟通成为每个经理人主要职责。药品企业并购重组内部公关第15页

项目实施5.除了配合其它沟通工具，如e-mail、定时沟通公告外，传输小组